- Det overordnede sigte var at optimere produktionsflowet for derigennem at øge produktiviteten og i sidste ende at skabe større rentabilitet. Første step var, at vi satte os med et blankt stykke papir og begyndte at tegne. Vi var et team bestående af produktionsteknikere, arbejdsledere og jeg.

En udfordring var for eksempel, at vi i den tidligere fabrik havde 3000 meter gangareal mere, end vi har i den nye fabrik, et gangareal som medarbejderne kørte frem og tilbage på. De enkelte arbejdsstationer lå alt for langt fra hinanden, og det har vi nu gjort op med.

Hele vejen igennem har vi været meget detaljerede a la ”Når en vare er færdig her, så skal den over til næste proces, og denne skal være placeret lige ved siden af, så medarbejderen ikke behøver at køre til den anden ende af fabrikken.” Flowet er lagt an på, hvordan kabiner vil blive skabt i fremtiden, og omdrejningspunktet er den store svejserobot, vi investerede i for tre år siden.

Processen er groft skitseret, at kabinens enkeltdele males, samles og herefter ryger den over i den store svejserobot, hvor kabinen svejses færdig.

- Så blev der etableret en lang række medarbejderworkshops for de forskellige produktionsområder.

Først involverede vi de enkelte arbejdsledere og dernæst medarbejderne. De gav deres besyv med og nikkede til planerne ud fra deres konkrete arbejdserfaringer. Involveringen startede helt tilbage i det tidlige forår.

Vi har altid haft tavlemøder på et fast klokkeslæt, og der er blandt andet blevet diskuteret spørgsmål som:

Når vi nu kommer ud på den nye fabrik, hvad skal vi tage med os af god adfærd?

Hvilke dårlige vaner skal vi lade blive tilbage?

Hvad er det, vi skal droppe?

- Nej, nogle gange har medarbejderne nikket ja til noget i skitsen, de har troet var noget andet, og det har så ikke fungeret for dem i praksis.

Et eksempel: Skitsen lægger op til, at der skal være en meter til hver side, når noget skal svejses. Men når så svejsearbejdet går i gang, opdager medarbejderen måske, at der alligevel ikke er plads nok. Så må vi søge at løse det.

Men der har heldigvis været en forståelse blandt medarbejderne for, at tingene ikke kan være perfekte fra dag ét, og jeg har da også sagt til folk: ”Nu flytter vi herud og kommer i gang, og så skal vi have rettet til hen ad vejen. Tingene kan ikke være helt klar fra dag ét. Noget, man havde forestillet sig, vil ofte vise sig ikke at virke i praksis.

Jeg har slået fast, at det vigtigste har været og er, at vi kommer op på et produktionsniveau, så vi kan servicere kunderne. Så må vi tilrette undervejs.

- Jeg lægger ansvar over til de enkelte medarbejdere. Jeg siger, at hvis du er ansvarlig for et arbejdsområde, og du mener noget skal laves om, så det passer bedre til dig, og det ikke koster penge, så gør det. Ved at involvere medarbejdere i, hvordan deres arbejde kan gøres og indrettes bedre, øges deres engagement.

Når mennesker har indflydelse og ansvar, så bliver de committet. Når du selv har haft indflydelse på at indrette dit arbejde, er det svært at brokke sig til andre end dig selv.

Jeg giver vores ansatte rigtig meget ansvar, og jeg uddelegerer til den store guldmedalje. Og så lægger jeg også op til, at vi skal hjælpe hinanden på kryds og tværs, hvor der er behov for det.

Kan vores montagelinjer for eksempel ikke producere en halv dag, fordi der mangler varer, så har arbejdslederen fået at vide, at de skal sende dem op i administrationen. Så kan det være, at de bliver sendt hen på Clausholmvej for at pille de sidste whiteboard-tavler eller reoler ned.

- Ja, vi skal både drifte, tilpasse og have fokus på fremtiden. Lige nu sidder produktionsledere og teknikere for eksempel i et møde og diskuterer 5S – hvad skal vi gøre i hvert enkelt område? Hvad er godt, og hvad er skidt?

Virksomhedens ejerkreds har stillet en hollandsk konsulent til rådighed. Han kommer igen om halvanden uge, og vi skal have nået en del inden da.

Det er svært at undgå travlhed i en flytteperiode. Vi har en organisation, der har været presset det seneste halve år, og som fortsat er det. For flytningen er jo ikke den eneste udfordring. Der er også udfordringer med for eksempel vareknaphed og stigende råvarepriser.

Min opgave er i den forbindelse at hjælpe medarbejderne med at prioriteret arbejdsopgaverne. Det kan være, at en kunde råber og skriger efter en vare. Men lige nu er det vigtigst, at vi får gjort sådan og sådan. Så må medarbejderen med kundekontakten døje med en utilfreds kunde, men det er nu engang min opgave at prioritere, hvad der på den store bane er det vigtigste.

- Jeg har heldigvis aldrig døjet med stress. Jobbet er min hobby, og det gør ikke så meget, at en franskmand ringer klokken halv-otte om aftenen, eller en tysker ringer kokken 22. Også i ferien er min telefon altid åben.

Det er bedre, at en medarbejder ringer, så vi kan bruge 10 minutter på at løse problemet i stedet for, at han selv skal bruge tre timer. Ellers forsøger jeg at holde lidt pauser med en tur på mountainbike eller lignende.

Jeg er også politisk aktiv, og så kommer tankerne hen på noget andet.

- Da vi startede 2. august og mødte udenfor fabrikken, modtog alle medarbejdere en t-shirt, hvor der på ryggen stod Sekura 2.0.

Det var et forsøg på at sige, at med det her nye produktionsanlæg løfter vi Sekura Cabins til et helt nyt niveau. Der er rigtig meget energi i at starte forfra.

- Vi er udfordret på rentabiliteten i forretningen på grund af varemangel og stigende råvarepriser.

Ja, vi har for eksempel ikke kunnet levere kabiner, fordi der har manglet elektronik. Lige nu ser det ud til at lysne, men vi har haft leverancer, hvor vi har bestilt 100 og kun har modtaget 30.

Et andet eksempel: Vi får ruder fra Japan, hvor prisen på transport er mere end firedoblet. Alt sammen betyder det, at vi har måttet hæve prisen to gange overfor kunder. Det er de ikke begejstrede for, men de udviser dog en vis forståelse.

Og så er det også en hovedpine at finde nok folk. Rekruttering er en kæmpe udfordring.

- Produktionen ligger nu på 70-75 procent. Vi skal op i gear de sidste steder. Og når vi er kommet ordentligt på plads, begynder vi så at arbejde endnu mere med produktivitets-forbedringer og standardwork.

Når vi kigger på salg, er der også værktøjer, vi ikke har taget i anvendelse endnu. Hver ting til sin tid.

Vi er ved at implementere to nye kunder og et større kundeprojekt. Det skal vi lige have ordentligt i gang, inden jeg begynder at få flere nye kunder ind.

Vi må have fremdrift, men også lidt tålmodighed i processen. Vi skal nok nå i mål.

Man skal huske, at det er mennesker og ikke organisationer, der skaber resultater.

Det var jeg nok ikke meget bevidst om, da jeg fik mit første lederjob. Dengang var jeg i det hele taget mere optaget af min egen indsats og rolle i at skabe resultater.

Siden blev jeg heldigvis klogere, for ledelse er jo i bund og grund et spørgsmål om at skabe resultater gennem andre.

Dette vil mange ledere hævde, at de praktiserer, men når det kommer til stykket, leder de efter "pisk og gulerod"-princippet: At du bliver belønnet, hvis du gør det godt og bliver straffet, hvis du gør det skidt.

Men for mig er "pisk-gulerod"-tilgangen ikke god ledelse. God ledelse er, når du formår at skabe rammer for dine kollegaer/dit team, der giver mening for dem og samtidig har et klart formål i forhold til den organisation, I er en del af.

Dette er absolut ikke nogen nem opgave. Det kræver, at du viser dine kollegaer tillid – tillid til, at de kan løse opgaverne og tage de nødvendige beslutninger – og slipper kontrollen.

Min erfaring er, at når det lykkes, så kan der opstå magi. Der skabes resultater til fordel for organisationen, og teamet føler sig motiveret og involveret.

Lederskabet er en mange-facetteret disciplin, der til tider forsimples. Et eksempel er den hyppigt anvendte sportsmetafor i ledelse. Jeg trækker lidt på smilebåndet, når jeg hører sætninger, som ”vi vil udvikle en performance- og vinderkultur” eller ”vi vil være en vindervirksomhed”.

I sportens verden er præmissen at performe optimalt for at vinde. Jeg er bare nødt til at sige, at sådan er det ikke i erhvervslivet.

Og det er min klare opfattelse, at sportsmetaforen har været årsagen til en syg kultur i mange virksomheder. Heldigvis er der kommet mere og mere fokus på denne problematik.

- Det nemmeste i verden er at omgive sig med mennesker, der ligner dig selv. Men det skaber ingen udvikling.

Desuden er det at drive virksomhed i dag også blevet meget mere komplekst, og ingen kan det hele.

Derfor er forskellighed og diversitet en vigtig konkurrenceparameter. Men det er ikke nemt at lede en gruppe med forskellige personligheder, forskellige ambitioner til arbejdslivet med mere.

Du skal som leder gå forrest, så organisationen forstår det vigtige i forskellighed. Og du er som leder forpligtet til at løse eventuelle konflikter i organisationen, som er forårsaget af disse forskelligheder.

Jeg var på et tidspunkt leder i en virksomhed, hvor vi havde en såkaldt ”performancekultur”. Som leder var din opgave, at ”piske” kollegaerne, så de performede optimalt. Det lykkedes ikke for mig i de 2,5 år, jeg var der, at skabe tilfredsstillende økonomiske resultater. Derfor stoppede jeg.

Da jeg kom på afstand af oplevelsen, måtte jeg sande, at den afgørende årsag til, at jeg havde fejlet som leder, var, at jeg ikke formåede at få det optimale ud af mit teams forskelligheder.

- Det sidste råd jeg har, er, at man som leder skal være ydmyg. Du skal selvfølgelig tro på dig selv, men ikke i den forstand, at du som leder altid har ret. Du skal derimod tro på, at du sammen med dit team kan skabe noget godt.

Du skal være ydmyg i den forstand, at du forstår, at dine team-medlemmer og deres forskellige personligheder og kompetencer er den vigtigste ingrediens i forhold til at skabe det gode.

Jeg har oplevet alt for mange ledere, der forbinder virksomhedens succes med deres egen indsats. En generel tendens i vores liv er, at vi ofte overvurderer vores egen betydning for et godt resultat. Hvis du som leder huske på dette, er du nået langt. Giv succeserne til dine team-medlemmer og tag selv fiaskoerne.

Du skal erkende, at dine team-medlemmer i mange situationer er dygtigere end dig, og derfor skal du give dem plads og mulighed for at udvikle sig og dermed skabe resultater for organisationen.

Jeg er faktisk overbevist om, at en del ledere under corona-lock-down er blevet overrasket over, hvor godt deres organisation har performet; netop fordi ledelsen ikke har blandet sig for meget.

Vær desuden ydmyg i den forstand, at du hele tiden udfordrer din egen viden og overbevisninger. Du udvikler dig kun som leder, hvis du løbende reflekterer over dit lederskab, og erkender behovet for dette.

Du skal samtidig turde være sårbar og vise, at du ikke er ufejlbarlig.

Hvis dine team-medlemmer oplever, at ”chefen” ikke er perfekt, kommer du af med nulfejls-kulturen.

Der er rigeligt belæg i ledelseslitteraturen for, at det er i en virksomhedskultur, hvor man godt må lave fejl, der opstår nytænkning.