Internet Explorer advarsel

Hovsa!

Det ser ud til, at du besøger Erhvervsliv Randers i browseren Internet Explorer. Da Microsoft har valgt at lukke ned for den fortsatte udvikling af Internet Explorer, og i stedet anbefaler Microsoft Edge, gør vi det samme. Vi henviser derfor til Microsoft Edge, Google Chrome eller Safari, som alle supporteres.

De tre browsere er standard på hhv. Windows-, Chromebook- og Mac-computere, og kan derudover installeres helt gratis.

Camilla Bach Sørensen, Kiranan Luxmy og Lotte Sølvtofte - tre vidt forskellige erhvervsprofiler, der har det til fælles, at de er blevet interviewet til Erhvervsliv Randers, byens nye digitale erhvervsmedie. Fotocollage

Godt nytår til virksomhederne i Randers

Det er gået over stok og sten, siden vi 18. august startede vores nye digitale erhvervsmedie om og for virksomheder i Randers.

Og som journalist på mediet forundres jeg gang på gang over, hvor mangfoldigt vores erhvervsliv er.

Der er virksomheder for enhver smag, og i Erhvervsliv Randers bestræber vi os hele tiden på at få de bedste historier om dem ud over rampen.

2022 er nu på vej, og indtil det nye år begynder, kan du fornøje dig med at læse eller genlæse en håndfuld af de historier, som mange har været optaget af.

Jeg har udvalgt fem fortællinger, der til sammen viser, hvordan vi holder vores læserløfter!

Flyt mere produktion tilbage til Danmark, det batter mere end kødløse dage - lød det fra Lau Akstrup Jensen, administrerende direktør på den ikoniske Randers Tandhjulsfabrik. Læs eller genlæs historien her

Hoteldirektøren med sort bælte i kriseledelse var fortællingen om Sven Eskildsen, direktør for Hotel Randers, der har navigeret hotellet igennem de seneste års mange kriser.

Du fik også fortællingen om Brille-Lotte alias Lotte Sølvtofte, der mener, at konkurser er noget, du kan lære af. Læs eller hør historien som podcast.

Du kom med ind i det ledelsesmæssige maskinrum hos Camilla Bach Sørensen, der står bag Det Sundhedsfaglige Børneteam.

Ligesom du fik mulighed for at møde Grafikr-ejerne, der både personligt og fagligt har vokset sig stærke sammen med deres virksomhed. Den har nu 30 medarbejdere.

Du er som altid meget velkommen til at dele nyhedsbrevet i dit netværk. Nye læsere kan tilmelde sig nyhedsbrevet her.

God fornøjelse - og GODT NYTÅR. Jeg glæder mig til at ses i 2022.

Billede af Trine Wiese
Billede af skribentens underskrift Trine Wiese Erhvervsjournalist
Lau Akstrup Jensen, administrerende direktør hos Randers Tandhjulsfabrik, har altid arbejdet i og for industrien. Hans karriere startede, da han som 13-årig var fejedreng på en maskinfabrik. Senere blev han uddannet maskinarbejder. Foto: Annelene Petersen

Tandhjuls-direktør: Flyt mere produktion til Danmark – det batter mere end kødløse dage

Da Lau Akstrup Jensen i marts tiltrådte som administrerende direktør i Randers Tandhjulsfabrik A/S, fik han først og fremmest til opgave at optimere og fremtidssikre salg og produktion.

Men han fulgte også i hælene på en af Randers’ mest debatterende og markante erhvervsledere, nemlig Søren Fischer. Og noget tyder på, at Lau Akstrup Jensen heller ikke er bleg for at give sit besyv med i samfundsdebatten.

- Randers bør gå forrest med at få industri på skoleskemaet. Folkeskolen har spillet fallit, når der er så få unge, der har øje for de mange gode jobs og uddannelser i industrien, lyder et enkelt af hans indspark.

Ligesom han også har en mening om et andet aktuelt emne; nemlig bæredygtighed.

- Vi skal have mere produktion tilbage til Danmark. Det er da tudetosset, at vi går op i sådan noget som kødfrie dage, når vi fortsat transporterer varer fra den anden ende af verden til Danmark og dermed udleder tonsvis af C02, siger tandhjulsfabrikkens direktør.

Folkeskolerne i Randers bør gøre de lokale industrivirksomheder til det nye sort. Eleverne skal hjælpes til at få øje på det værdifulde i at uddanne sig og arbejde i industrien, mener Lau Akstrup Jensen, topchef i Randers Tandhjulsfabrik A/S, der også slår et slag for, at endnu mere produktion skal tilbage til Danmark - ikke mindst af hensyn til klimaet.

DEBAT: Forleden blev Lau Akstrup Jensen temmelig provokeret, da han diskuterede med sin 14-årige datter.

- Hun mente, at jeg ikke havde en uddannelse, fordi jeg aldrig havde fået en studenterhue, og så måtte jeg selvfølgelig gå i rette med hende.

- Naturligvis har jeg en uddannelse. Som 13-årig begyndte jeg som fejedreng på en maskinfabrik, og herefter blev jeg uddannet maskinarbejder, fortæller Randers Tandhjulsfabriks administrerende direktør, der mener, at samtalen med datteren er et ganske godt billede på, at folkeskolen har spillet fallit, når det handler om at klæde elever på til at have blik for uddannelser og jobs indenfor den danske industriproduktion.

- Det er jo en katastrofe, at vi alle i industrien har så svært ved at finde kvalificerede medarbejdere, og problemet starter allerede i folkeskolen, hvor ungerne bliver proppet med, at Danmark er et videnssamfund og ikke et produktionssamfund, siger Lau Akstrup Jensen og uddyber:

- Mange unge aner ikke, hvad en industrivirksomhed er for en størrelse. De unge ved slet ikke, at Danmark også er et produktionsland. Tag sådan en by som Randers, hvor der er en underskov af små og mellemstore industrivirksomheder. Her kan du få en uddannelse i industrien, hvor du får løn undervejs, du kan lære et håndværk og få en rigtig god og spændende levevej. Men de færreste ved det.

Med andre ord er der nu en åben invitation fra Randers Tandhjulsfabrik til de folkeskoler i Randers, der gerne vil besøge en lokal industrivirksomhed:

- Vi har selv industritekniker-lærlinge, men der er brug for langt flere. Jeg håber, at vi sammen kan gøre det at arbejde i industrien til det nye sort. Vi skal ændre vores uddannelsessystem, så det ikke kun er studenterne, der køres rundt i lastbil og hyldes. De unge skal se, hvor sejt det egentlig er at bidrage til at holde en produktion kørende.

Han brænder for produktions-Danmark

Få virksomheder symboliserer i så høj grad Randers’ industrihistorie som Randers Tandhjulsfabrik. Og da Lau Akstrup Jensen i marts tiltrådte som virksomhedens administrerende direktør, fik han naturligvis først og fremmest til opgave at optimere og fremtidssikre salg og produktion.

Men han fulgte også i hælene på en af Randers’ mest debatterende og markante erhvervsledere, nemlig Søren Fischer. Og noget tyder på, at Lau Akstrup Jensen har den samme bramfrie facon, der skal til for at sætte en dagsorden i samfundsdebatten.

Randers Tandhjulsfabrik A/S – pluk fra historien

  • 1904: Grundlæggeren Niels Jensen køber Buchtrups Maskinfabrik i Skibsgade 6/Østergrave 12
  • 1920: Sammen med sønnen Søren Ejner Jensen starter Niels Jensen tandhjulsvirksomheden under navnet Niels Jensen & Søn.
  • 1922: Der investeres i den første tandhjulsmaskine.
  • 1939: Der produceres nu udelukkende tandhjul og gear.
  • 1948: Tredje generation Einer Fischer Jensen starter og bliver senere CEO.
  • 1962: Den nuværende fabrik i Kristrup bygges. Siden er den udvidet tre gange.
  • 1978: Fjerde generation Søren Fischer starter som medarbejder.
  • 1980: Søren Fischer køres i stilling til at videreføre familievirksomheden.
  • 1990: Virksomheden får rettighederne til at producere og sælge SKF’s koniske tandhjul.
  • 2007: Den første robot installeres.
  • 2012: Søren Fischer bliver Ridder af Dannebrogordenen.
  • 2021: Lau Akstrup Jensen tiltræder som CEO og medejer.

Han brænder først og fremmest for produktions-Danmark:

- Vi skal have stoltheden tilbage i industrien. På alle parametre giver det god mening, at vi får øje på det værdifulde i, at vi fortsat har industriproduktion i Danmark. Tag sådan et begreb som innovation. Det er ude i produktionen, at vi finder kilden til nye produkter og forbedringer. Når vi selv producerer tingene, ved vi også, hvordan vi kan optimere dem. Det kan du ikke få øje på, hvis du fysisk befinder dig langt fra produktionen og blot kigger ind i en computer.

Hiv mere produktion hjem til Danmark

Og så spiller tanken om at holde fast i og udvikle produktions-Danmark rigtig godt sammen med en af de mest højaktuelle samfundspolitiske dagsordener, nemlig bæredygtighed, slår Lau Akstrup Jensen fast:

- Det er da tudetosset, at der snakkes så meget om sådan noget som kødfrie dage, når vi fortsat transporterer varer fra den anden ende af verden til Danmark og dermed udleder tonsvis af C02. Lad os rykke mere produktion hjem, hvis vi vil gøre noget virkelig bæredygtigt, siger Lau Astrup Jensen.

Han håber, at Danmark og Europa ”kommer til fornuft” og hiver noget mere af det arbejde hjem, som er kylet til Asien:

- Det er godt på vej, men endnu mere kan komme hjem. Ja, vi kan ikke konkurrere med lønninger på fire kroner i timen. Men når vi automatiserer, kan vi i Danmark mindske behovet for mandskab, og dermed kan vi konkurrere med produktioner i udlandet.

Randers Tandhjulsfabrik har en lang række store industrikunder, der alle har mere og mere fokus på bæredygtighed.

- Den bæredygtige dagsorden er vi  også fedtet godt ind i. Vi arbejder intensivt på at nedbringe vores CO2-udledning, køber selv ind i nærområderne, og så gør vi vores til, at vi fortsat kan være så dygtige og rentable, at vi kan have vores produktion lokalt, siger direktøren for Randers Tandhjulsfabrik.

Godt humør, en lys tro på fremtiden i kombination med en evne til at handle sikkert under pres. Sådan lyder nogle af ingredienserne i opskriften på en dygtig kriseleder. Sven Eskildsen, direktør for det legendariske Hotel Randers har vist, at han er en af slagsen. Først fik han ombygget Hotel Randers efter en voldsom brand, og senest har han fået hotellet godt igennem de barske corona-nedlukninger. Foto: Annelene Petersen

Hoteldirektøren med sort bælte i kriseledelse

Hvis nogen har ”det sorte bælte” i hoteldrift og kriseledelse, må det være Sven Eskildsen, direktør for det legendariske Hotel Randers.

I sammenlagt 21 år har han drevet og udviklet hotellet med respekt for historien og i samspil med det bedste fra nutidens trends.

Og så har han ikke mindst styret hotellet sikkert igennem to voldsomme kriser.

I 2015 brændte hotellet, 3.sal og tagkonstruktion blev ødelagt, og det meste af hotellet måtte ombygges.

Og i 2020 var det corona-pandemien, der var ved at rive den danske hotelbranche midt over.

Hotellet i Randers er nu tilbage i storform og kan se frem til 26.000 årlige overnattende gæster, utallige restaurantgæster, konferencer og arrangementer.

Sven Eskildsen er anerkendt som en dygtig hoteldirektør, der forstår at lede med et stort smil og holde en fin balance mellem at værne om hotellets sjæl og sikre en høj kvalitet i servicen. De seneste år har to voldsomme kriser desuden vist, at han også er en særdeles overbevisende kriseleder.

KRISELEDELSE: Torsdag 4. juni 2015 vil altid være printet i hoteldirektør Sven Eskildsens hukommelse.

Det var den dag, det legendariske Hotel Randers i Randers’ midtby brød i brand.

En blyindfattet ledning fra 1927 var blevet så udslidt og varm, at den igangsatte en brand, der ødelagde hotellets 3.sal og store dele af tagkonstruktionen.

- Vi har de seneste år overvundet to voldsomme kriser på hotellet – først branden og herefter corona-pandemien. De har begge trukket tænder ud, men nu er vi kommet godt ud på den anden side, fortæller hoteldirektøren, der holder en kunstpause og tilføjer:

- De to begivenheder har givet nærmest urimeligt meget træning i at håndtere kriser. Og jeg vover nu at sige, at intet fremover vil kunne slå os ud. Som man siger: Hvad der ikke slår dig ihjel, gør dig meget stærk.

”Jeg tror, det brænder”

Erhvervsliv Randers møder Hotel Randers’ direktør Sven Eskildsen i hotellets Hornsleth Bar, hvor kunstneren Kristian von Hornsleths farverige malerier vækker sanserne, mens klassiske designs som en smuk art deco-lysekrone i loftet trækker tråde tilbage til det historiske hotel. Samme slags lysekrone hænger naturligvis i hotellets reception.

Kort om Hotel Randers

  • Er sammen med Randers Regnskov nok det stærkeste turist-brand i Randers.
  • Siden 1856 har hotellet ligget i midtbyen af Randers. Det er et af de ældste hoteller i provinsen.
  • Er med sine 30 faste medarbejdere midtbyens største arbejdsplads.
  • Hotellet har 84 værelser og i omegnen af 26.000 overnattende gæster om året.
  • Det firestjernede hotel blev nænsomt, med respekt for historien, færdigrenoveret i 2017. Det skete efter en brand, der ødelagde 3.sal og store dele af tagkonstruktionen.
  • Hotellet har en Green Key-miljøcertificering.
  • Brasserie Mathisen, der åbnede i 2006, er opkaldt efter Sonja Mathisen, der fra 1960'erne og frem til sin død i 2014 var hotellets ejer. Hun var også direktør for Hotel Imperial i København.
  • Sven Eskildsen har i sammenlagt 21 år været direktør for Hotel Randers. Han var hotellets direktør fra 1998 til 2017 – og igen fra januar 2019 og til nu. Han var desuden overtjener/restaurantchef på hotellet fra 1989 til 1992. Og han er uddannet tjener på hotellet.

Interviewet er blevet udskudt et par gange på grund af positiv travlhed. Men nu sidder vi godt bænket, og hoteldirektøren giver sig tid til at fortælle, om dengang flammerne var ved at tilintetgøre hotellet, der blev bygget tilbage i 1856.

- Det var en dag som så mange andre. Humøret var højt, og jeg stod og grinede lidt med den producer, der stod for en ”Talent 015”-koncert, der skulle finde sted samme aften i vores festsal. Pludselig kom en medarbejder småløbende, mens hun sagde ”jeg tror, det brænder”.

Hvad var nu det for noget? Så galt kunne det vel heller ikke være, var hoteldirektørens første indskydelse. Der var jo hverken noget at se, lugte eller høre.

Alligevel hastede han ud i receptionen. Brandvæsenet ankom, de gik i gang med brandslukningen, og en lynhurtig evakuering af gæster og personale blev påbegyndt:

- Den første del af branden blev slukket med det samme, og jeg nåede lige at tænke ”skønt, så kan vi vel godt holde talentshow i aften”. Men så fortalte brandfolkene, at det her ikke bare var en lille brand, men at hele loftet var omspændt af flammer. Situationen var særdeles alvorlig.

Sådan noget er vel det værste, en hoteldirektør kan blive udsat for, tænkte Sven Eskildsen flere gange i den følgende periode, og det mener han fortsat:

- Coronaen var også slem, men en brand slår alligevel alt, fordi den er så pludselig og voldsom.

Klar om 14 dage? Nej

I første omgang håbede han, at hotellet kunne være klar til gæster efter et par uger. Akkurat samme optimistiske vurdering havde han, da corona lukkede Danmark ned.

- At fokusere positivt og ikke helt at ville indse en krises omfang, kan vel være en måde at beskytte sig selv på. Du er jo nødt til at kunne handle i en krise, og det kan du kun, hvis du ikke lader dig vælte over ende af afmagt, reflekterer Sven Eskildsen, der efter slukningen af branden lynhurtigt gik i handlingsmode:

- Forsikring og skadesservice blev kontaktet, og utallige bookinger blev aflyst. Restaurant og selskabslokaler valgte vi dog at holde åbent, selv om der længe lugtede af røg og sod på hotellet. Brand-eksperterne gav os et overblik over krisens omfang, og det vigtigste var og er, at ingen kom til skade, og at ingen havde skylden for branden.

Det meste af hotellet var bevaret, men store dele af de øverste etager og taget var ødelagt. Først skulle der renses og ryddes op, og så kunne designerne begynde planlægningen af det nye hotel.

Ud af asken opstod nye muligheder.

- Den nødvendige ombygning viste sig at give mulighed for at tage kvalitet og design et step opad og i en ny retning, fortæller Sven Eskildsen:

- Det, der startede som en katastrofe, igangsatte en vanvittigt spændende proces med at bygge hotellet op igen. Sjælen skulle bevares, kvaliteten skulle fastholdes, vi skulle holde fast i vores DNA og samtidig blive relevante for flere slags gæster.

Stjernernes hotel

  • Diskretion er en æressag på Hotel Randers, men når nutidens musikere og kunstnere besøger Randers, er hotellet stedet at overnatte.
  • Mange samtykkede da også, da bestsellerforfatteren Leonora Cristina Skov for nylig skrev på Instagram, at hun havde været forbi Randers og indlogeret sig på sit YNDLINGSHOTEL, Hotel Randers, et par dage.
  • Store personligheder har i tidernes løb lagt vejen forbi hotellet: Fra eventyrdigteren H.C. Andersen og pianisten Victor Borge til statsminister Thorvald Stauning, videnskabsmanden Niels Bohr og rejsekongen Simon Spies.

Designernes forslag blev konstant syretestet af bestyrelse og hoteldirektør:

- Et er, at man gerne vi have noget, der ser rigtig smart ud. Men det skal også være praktisk. Gæsteoplevelsen er altid det vigtigste, og man skal kunne arbejde i det. Ligesom stilen og farverne skal holde over tid. Det skal ikke være sådan, at man efter tre år tænker, at det her da virker meget 2016-agtigt.

Efter 15 måneder kunne Hotel Randers tage imod hotelgæster igen. I 2017 var de nyrenoverede værelser klar.

- Det var en rigtig god følelse, da ombygningen var tilendebragt. Vi havde formået at skabe et lækkert kvalitetshotel med en unik stil og stemning.

Personligt måtte Sven Eskildsen imidlertid erkende, at processen med genopbygningen også havde været opslidende.

En tiltrængt pause

- Det var som at have løbet en maraton. Jeg var ganske enkelt drænet, mindes hoteldirektøren og besluttede sig for at sige op:

- Jeg havde brug for en pause fra hotellet, og hotellet havde brug for en pause fra mig. Jeg skulle have lidt luft. Jeg magtede nok heller ikke længere at tænke på gipsplader, skruer og tagdækning.

En ny direktør tog over. Halvandet år gik, og så blev Sven Eskildsen kontaktet af bestyrelsen.

- Jeg har jo altid syntes, at det her er et af de mest fantastiske hoteller i Danmark. Det er privilegeret at have en arbejdsplads, hvor du tænker ”wauw”, når du møder om morgenen. Efter nogle samtaler blev vi enige.

I 2019 begyndte Sven Eskildsen igen som direktør for Hotel Randers, og nu skulle der være fokus på en opgradering af service, kvalitet – og udvikling.

- Vi gik hurtigt i gang med en række nye tiltag, og det lykkedes rigtig fint.

Et af de første initiativer var åbningen af den nye Hornsleth-bar. Den åbnede i august 2019:

- Det var et meget synligt eksempel på, at vi ville noget nyt. Vi ville vise vores mangfoldighed. Stilen er vovet, vi ønskede at være lidt mere fremme i skoene. Der er fart på Hornsleth. Og der er bragt designelementer ind fra det historiske hotel, så der er en rød tråd. Samtidig er kvaliteten naturligvis høj.

De udmagrende nedlukninger

Fremtiden tegnede lys, men så kom corona-nedlukningerne, og selv om man ikke længere rigtig magter at tale om den pandemi, så mærkes konsekvenserne fortsat, så nævnes skal den selvfølgelig i nærværende artikel.

- Vi gik ind i 2020 med en tro på fremtiden. Det hele så rigtig fint ud, men så kom corona, og det var jo en forfærdelig, udmagrende periode.

Som dengang Hotel Randers brændte, tænkte Sven Eskildsen igen optimistisk, at krisen da måtte være hurtigt forbi. Men samlet set var hotellet lukket i seks måneder plus det løse.

Ingen havde troet, at den krise skulle vare så lang tid.

Hver gang Sven Eskildsen trådte på speederen, måtte han hurtigt træde på bremsen igen.

Under første nedlukning hjalp de lokale branding-eksperter Ulrik Juul og Lars Amby med at udvikle hotellet. Humor skulle være en del af det fremtidige koncept.

Den nye hotelgæst

Da Sven Eskildsen startede i hotelbranchen i 1980’erne, sagde personalet de og ikke du til gæsterne.

Dengang var det primært handelsrejsende og oversøiske turister, der overnattede på hotellet. Ellers var gæsterne velstående eller havde sparet længe op til et ophold.

- Der var en større klasseforskel dengang, mindes direktøren for Hotel Randers:

- I dag er det hele mere afslappet – de fleste har prøvet at bo på hotel før, og mange gange har været sydpå og boet på hoteller med fem og seks stjerner.

Hotelgæsten anno 2021 har en anden forventning end førhen, slår Sven Eskildsen fast:

- Tidligere havde mange hoteller toilet og bad på gangene. Sådan noget ville slet ikke fungere i dag. Men kernen i hoteloplevelsen er alligevel den samme. Vi sælger fortsat søvn, service og behagelige oplevelser.

Hotellet lancerede for eksempel Danmarks dyreste øl: For 1499 kroner kunne du få to overnatninger, en øl og morgenmad, og der blev produceret flotte etiketter og radioreklamer om tilbuddet:

- Vi solgte fint, men så kom nedlukning nummer to, og vi måtte give pengene tilbage, fortæller Sven Eskildsen, der under anden nedlukning nærmest sad alene på hotellet i tre måneder.

Hjælpepakkerne var kun et lille plaster på såret. Restauranten var tvangslukket og havde samme CVR som hotellet, og der var derfor ikke mulighed for 100 procent kompensation for faste omkostninger og lønudgifter.

Da hotellet langt om længe åbnede i sommeren 2021, var medarbejderne med Sven Eskildsen i spidsen klar til igen at give den fuld skrue.

- Men det var alligevel en tøvende start, for gæsterne skulle lige overbevises om, at det var og er sikkert nok at tage på hotel.

Bøjlekurserne er tilbage

Nu er hjulene heldigvis i gang igen, og uanset oplevelser med to store kriser, vælger Sven Eskildsen at tro og stole på fremtiden.

- Jeg tror, vi kigger ind i 2022, hvor vi er tilbage med 25.000-26.000 overnattende gæster. Det er, hvad vi stiler efter. Det hele er meget positivt. Vi har høj kvalitet i organisationen. Maskinrummet fungerer, og det er uhyre vigtigt. På et hotel skal der være denne her store velsmurte maskine, der sørger for, at alt er sublimt. Detaljerne skal sidde lige i skabet.

- Alt fra en høj rengøringsstandard til imødekommende, glade medarbejdere skal være til stede. Det hele skal være i orden og dejligt på hotellet, og det er det lige for tiden.

Når Sven Eskildsen begynder at beordre medarbejderne på ”bøjlekursus”, er det et tegn på, at den gode hverdag er tilbage på det ikoniske Randers-hotel.

- Ser jeg en garderobe, hvor bøjlerne hænger hulter til bulter, er det en ommer. Når gæster ankommer til hotellet, er det vigtigt, at bøjlerne hænger lige. Det giver ro og viser, at der er styr på tingene, fortæller hoteldirektøren og tilføjer:

- Men når medarbejderne beordres på ”bøjlekursus”, er det sagt med et glimt i øjet. De skal forstå, at detaljerne er afgørende. Men mit princip og min erfaring er, at de bedst kan lære det med lidt humor.

Lotte Sølvtofte ejer tre brillebutikker under brandet by Sølvtofte. Hun har valgt at lære af den konkurs, hun måtte igennem for ti år siden . - Først og fremmest lærte det mig noget personligt om, at livet er for kort til dårlige relationer og mennesker, der ikke er med dig. Nu er jeg blevet sådan: Jeg gider ikke noget pjat med jer. Ret ind eller forsvind, fortæller hun. Pressefoto

Lotte Sølvtofte – fra konkurs til ejer af tre brillebutikker

Lotte Sølvtofte er umiddelbart personificeringen på en vellykket business-case.

Hun ejer tre brillebutikker og har sat en markant dagsorden i optikerbranchen.

Som ”livsstilsoptiker” har hun en gang for alle sat tidligere tiders sterile, hvidklædte optikere i skammekrogen.

Men hun har ikke altid haft succes, og her fortæller Brille-Lotte, som hun kalder sig selv, om at rejse sig efter at have været helt nede at ligge.

Med konkurs. Med en kæmpe gæld. Og med sygdom. Alt sammen er noget, hun har valgt at lære af.

- Jeg skammede mig over min konkurs, fortæller Lotte Sølvtofte, der for ti år siden måtte dreje nøglen om til Brillehuset Sølvtofte i Randers’ midtby. I dag er hun dog for længst kommet videre og ejer hele tre brillebutikker – en i Nyborg, en i Odense og en i Randers. - Både personligt og forretningsmæssigt har jeg lært uendelig meget af at være nede at vende, fortæller hun.

IVÆRKSÆTTERI: Året er 2011. Intet er så stille som den morgenramte Randers’ midtby.
Butikkerne er endnu ikke åbnet op. De tillukkede facader venter på at tage imod liv og handel.

Ganske få har sluppet den dampende varme morgenkaffe ved hjemmets køkkenbord. En af dem er Lotte Sølvtofte, der kryber hen langs husmuren.

Ugen før måtte hun erklære sin butik Brillehuset Sølvtofte konkurs, og nu haster hun duknakket afsted.

Brille-Lotte, som hun kalder sig selv, vil for alt i verden undgå at møde andre. Hurtigst muligt vil hun i ly hos den optiker, hun netop har fået et lønmodtagerjob hos.

- Jeg husker mest skammen, fortæller hun.

Ti år efter sin store forretningsmæssige nedtur er hun for længst kommet videre. Hun ejer nu tre brillebutikker. Men hun mindes fortsat, hvordan hun blev ramt på identiteten, dengang hun gik konkurs.

- Hvis jeg ikke var Brille-Lotte, hvem var jeg så?

Bemærkelsesværdig virkede hendes forsigtige fremtoning i tiden efter butikkens nedlukning, og sådan måtte det vel være. De seneste syv år havde hun med sine farverige gevandter, korte strithår og spektakulære briller været en særdeles larmende profil i bybilledet.

I årevis havde Lotte Sølvtofte brugt sit bebrillede ansigt i reklamer på alt fra bybusser til husfacader. Alle i Randers vidste, hvem hun var, og selv var hun ganske sikker på sin identitet.

- Men så ramte konkursen. Hvem var jeg? Det vidste jeg knap nok, gentager hun.

Syv år med Brillehuset Sølvtofte

Det var fra 2004 og syv år frem, at Lotte Sølvtofte ejede og var den konstante driver i Brillehuset Sølvtofte i Randers’ midtby, og der var ikke tale om en hvilken som helst brillebutik.

- Jeg er uddannet optiker, men jeg ville noget andet og mere med min butik. Førhen blev synsprøver taget af hvidkitlede optikere. Men hos os var og er briller en livsstilsmarkør. De sælges i et univers med alt fra kunst til lækkert tøj og boliginteriør.

Lotte Sølvtofte reflekterer:

- Jeg satte fra starten af en dagsorden i branchen, og kunderne elskede det. Men jeg var – set i bagklogskabens lys – nok lidt overmodig, passede ikke godt nok på pengene, og varelager og salgstal var heller ikke i sync. Og så blev jeg ramt af en række skelsættende livsbegivenheder.

Hun blev opereret. Hun fik en ikke-planlagt, men meget velkommen efternøler. Og ikke mindst ramte finanskrisen.

- Jeg fik min Noam, der er mit mindste barn, og jeg var på barsel og væk fra butikken i fire måneder. Det betød, at vi tabte en halv million i omsætning, og banken erklærede, at jeg måtte og skulle tilbage med det samme, hvis butikken skulle overleve. Så jeg måtte aflevere Noam på fire måneder i vuggestuen, selv om han hverken kunne sidde og stadig fik flaske.

Det var et ubærligt dilemma at være både butiksejer – og mor, fortæller Lotte Sølvtofte:

- Når jeg var på arbejde, havde jeg dårlig samvittighed over ikke at være med Noam. Og når jeg var med ham, havde jeg dårlig samvittighed over ikke at være på arbejde. Til slut smed jeg håndklædet i ringen og erklærede min butik konkurs.

Kæberasler og kæmpe gæld

Det var en fredag, Lotte Sølvtoftes butik drejede nøglen om, og allerede onsdagen efter begyndte hun at arbejde i en anden nyåbnet brillebutik i Randers.

- Ingen kunder var kommet i klemme, men alligevel var mit selvbillede rystet. Jeg følte, at jeg ingenting var værd.

Brille-Lotte gik med andre ord fra at være en højlydt, altid snakkende kvinde – til i en periode at skrue markant ned for sig selv:

- Jeg tog helst på arbejde meget tidligt om morgenen, ligesom jeg kun handlede, når andre spiste aftensmad. Jeg ønskede ikke at møde nogen.

Rent økonomisk fik hun lussinger.

Gælden var på i alt på 3,7 millioner kroner. Men hun opnåede en gældssanering og fik betalt sin personlige gæld med stor hjælp fra en kreditorbeskyttet check fra sit forsikringsselskab og en opsparing.

Siden kom endnu en ulykke væltende.

- Et halvt år før jeg åbnede By Sølvtofte, blev jeg ramt af kræft i skjoldbruskkirtlen. Heldigvis var sygdommen indkapslet, så jeg undgik kemo. Og jeg modtog i den forbindelse endnu en check af forsikringsselskabet. Denne gang for at være blevet ramt af kritisk sygdom.

Konkurs og sygdom – noget du kan lære af

Tiden læger heldigvis alle sår, siger man, og sådan var det også for Brille-Lotte. Hun helede, og stille og roligt vendte hun tilbage til tidligere tiders styrke.

Og når hun nu kigger tilbage, kan hun se, at både konkurs og sygdom er noget, hun har lært uvurderligt meget af.

Nu er jeg blevet sådan: ”Jeg gider ikke noget pjat med jer. Ret ind eller forsvind.

- Naturligvis var både konkurs og alvorlig sygdom belastende, men først og fremmest lærte det mig noget personligt om, at livet er for kort til dårlige relationer og mennesker, der ikke er med dig. Nu er jeg blevet sådan: Jeg gider ikke noget pjat med jer. Ret ind eller forsvind!

Hun har også indset, at hun er meget mere end bare et CVR-nummer:

- Jeg kan og kunne noget helt særligt via min personlighed. Kunderne blev ved med at opsøge mig, selv om jeg ikke længere ejede en butik.

Og så er hun blevet langt mere fornuftig økonomisk, og det gælder både privat og forretningsmæssigt:

- Jeg har for eksempel ikke tøj længere, hvor prismærkerne ikke er taget af. Det havde jeg førhen. Og jeg tænker mig rigtig godt om, før jeg smider penge efter noget.

Tidligere troede Lotte Sølvtofte, at træerne kunne vokse ind i himlen. Det har hun erfaret, at de ikke gør:

- Jeg tør ikke rigtig længere have hænderne oppe, når det går godt. Jeg ved, at der altid kommer en downperiode. Men sådanne kan man så også vende til noget positivt. Tag denne her corona-pandemi, der jo ikke har været sjov at åbne butikker i. Den generelle nedtur har jeg vendt til noget fremadrettet.

By Sølvtofte-kæden har ekspanderet og fået to ”sindssygt billige” lejemål på grund af pandemiens hærgen.

- Mens alle andre har indskrænket og passet på sig selv, har jeg ekspanderet. I meget lang tid gik jeg med livrem og seler, men dem har jeg så løsnet. Det har været nødvendigt for at komme videre. Og videre skal vi.

Skæve briller, kærlighed – og drift

Lotte Sølvtofte ejer i dag et holdingselskab, hvor indkøb er samlet, og hvorigennem hun ejer tre butikker med i alt 11 ansatte. En af butikkerne ligger i Randers, en er i Odense, og en har adresse i Nyborg. Konceptet er bygget op, så daglige butiksledere sælger briller og livsstil under mantraet ”skæve briller og kærlighed”.

Egentlig er det så meningen, at Lotte Sølvtofte skal sidde i helikopteren, tage sig af indkøb, markedsføring – og planlægning. Der skal nemlig købes ind til de helt rigtige priser, og så er det ikke bare brillestel, der købes ind. Kæden har også en række livsstilsprodukter, der sælges side om side med stel – og synstest.

- Jeg har imidlertid ikke kunnet slippe driften. For der er mangel på optikere. Rekruttering er en konstant udfordring, og vi har netop i en længere periode haft en ledig stilling som daglig leder i Odense-butikken.

Lotte Sølvtofte tager en kunstpause og fortsætter:
-Så er det jo godt, at jeg selv er uddannet optiker, og de seneste 2,5 måned har jeg kørt frem og tilbage på E45 mellem Odense og Randers. Jeg er enlig mor, har fortsat hjemmeboende børn i Randers og kan ikke bare rive teltpælene op for at være i Odense. Det har da trukket tænder. Men nu ser det heldigvis ud til, at vi har fundet en dygtig daglig leder i Odense.

Jeg kører på en meget høj klinge.

Brille-Lotte har et usædvanligt højt energiniveau. Og hun er – erkender hun – ikke særligt god til at passe på sig selv.

- Der er ikke den krise, jeg ikke kan arbejde mig ud af. Professionelt er ihærdighed og flid en kernedyd, men privat er det ikke altid en fordel.

- Jeg har ikke formået at skabe noget parforhold, der kan holde i mere end halvandet år. Mænd fascineres i første omgang af mit drive, men det er også det, der ender med at slå dem ihjel. Jeg kører på en meget høj klinge.

Den vanskelige kunst at slippe driften

Endnu mere knokleri skal der vel til, hvis butikkerne under by Sølvtofte-brandet skal vokse endnu mere. Ellers må hun finde nøglen til at slippe flere driftsopgaver.

- Nogle siger, at jeg skal skabe et franchise-koncept, men her er det, at jeg indtil videre stejler. Jeg er meget inde over alle butikkerne. Jeg har jo en snert af OCD. Jeg ønsker kontrol, og der skal være en stram linje fra den ene butik til den anden. Jeg er bange for at miste grebet, hvis jeg udliciterer butikkerne som franchise.

Døgnet har kun 24 timer. Det er Brille-Lotte udmærket klar over. Hun har tidligere været ude på kanten stressmæssigt. Alligevel kan hun ikke finde ud af at stoppe op.

- Jeg elsker at se tingene vokse. Jeg er iværksætter helt ind i min kerne, og jeg er ikke hende, der skal drifte. Det kører jeg kold i. Jeg ved samtidig også, at jeg går glip af meget privat, når jeg har så meget drøn på. Ja, jeg har ikke et liv som mange andre. Jeg ved aldrig, hvornår jeg rykkes ud af Randers for at skulle være i Nyborg eller i Odense. Men det er så svært at give slip.

Lotte Sølvtofte ser på nye butikslokaler hele tiden, og næste step er, at Randers-afdelingen skal udvides:
-Vi skal finde større lokaler. Lokalerne i Randers kan jeg først forlade i oktober næste år. Og det er træls, men det er helt klart, at vi drukner i vores nuværende lokale, selv om det er fedt med både orangeri og gårdhave.

Finjusteringer skal der til, men det grundlæggende koncept holder vand.

Måske kommer der en by Sølvtofte i endnu en by – hvem ved?

- Men hvis jeg skal bygge videre, er jeg nødt til at sætte mig selv et andet sted hen i organisationen. Vi skal have skabt flere synergier, og noget mere af driften skal væk fra mit bord.

Med små skridt går det i den rigtige retning. Således har Lotte Sølvtofte netop annonceret efter en bogholder på deltid.

Finjusteringer skal der til, men det grundlæggende koncept holder vand, mener Lotte Sølvtofte fortsat.

- Fede briller behøver ikke at koste en formue. Vi vil fortsat sælger briller til fast lav pris uden fordyrende mellemled med direkte import af stel. Og så er jeg overbevist om det værdifulde i at være, hvad jeg kaldet en ”livsstilsoptiker”, det vil sige en brillebutik, hvor det er tilladt at komme ind og ose lidt.

Brille-Lotte uddyber:

- Andre steder ser du typisk et stativ med lidt rodede briller. Men hos os har vi delt vores stel op i farver. Når du står og kigger på de blå briller, kan du samtidig blive inspireret af blå ting – håndklæder, krukker whatever.

By Sølvtofte-brillebutikkerne sælger "skæve briller og kærlighed". Butikkerne er ”livsstilsoptikere”, det vil sige brillebutikker, hvor det er tilladt at komme ind og ose lidt. Og hvorfor ikke købe kunst eller for eksempel et flot fad, der matcher dine nye briller? Pressefoto
- Jeg er først og fremmest sygeplejerske – dernæst direktør, siger Camilla Bach Sørensen. På 12. år ejer og driver hun Det Sundhedsfaglige Børneteam, der er specialiseret i behandling af og støtte til syge børn og unge, der passes af forældrene i hjemmet.  Foto: Annelene Petersen

Flere og flere får hjælp fra sygeplejerskens børneteam

Fra 10 til 100 medarbejdere på 12 år. Den præstation kan Det Sundhedsfaglige Børneteam i Randers bryste sig af.

Siden 2009 har den private sygplejefaglige virksomhed med sygeplejerske Camilla Bach Sørensen i spidsen tilbudt målrettet behandling, støtte og pleje i hjemmet af børn og unge med sygdomme, syndromer og diagnoser.

Flere og flere behandlingsopgaver foregår nu udenfor sygehusene, og der tegner sig et billede af, at der også fremover vil være et stigende behov for børneteamets specialiserede tilbud.

På tolv år har sygeplejerske Camilla Bach Sørensen gjort Det Sundhedsfaglige Børneteam i Randers til en stærk underleverandør på sundhedsområdet. Og der er håb om fortsat vokseværk i takt med, at flere behandlingsopgaver flyttes væk fra sygehusene.

IVÆRKSÆTTERI: Håndtrykket er de fleste steder i Danmark vendt tilbage efter Corona-pandemiens nedlukninger, men ikke hos Det Sundhedsfaglige Børneteam i Randers.

Her hilses fortsat med albuen, for forsigtighed ligger i rygraden, når specialet er behandling, støtte og pleje i hjemmet af børn og unge med sygdomme, syndromer og diagnoser.

- Vi vil ikke tage chancer. De børn og unge, vi hjælper, er sårbare. Ved den mindste forkølelse må vores medarbejdere blive hjemme. Sådan er det forsat. Vi skal passe rigtig meget på ikke at bringe smitte videre. Vi har haft en svær tid under Corona med medarbejdere, der har været hjemsendte, fortæller Camilla Bach Sørensen, der etablerede den landsdækkende, privatejede sygeplejevirksomhed tilbage i 2009.

Kort om det Sundhedsfaglige Børneteam

  • Er en landsdækkende, privatejet sygeplejevirksomhed med hovedsæde i Randers Sundhedscenter.
  • Blev etableret i august 2009 af sygeplejerske Camilla Bach Sørensen, der fortsat er ejer og direktør.
  • Startede op med ti sygeplejersker. Nu er der omkring 100 ansatte, hvoraf godt halvdelen er fastansatte. De øvrige er timelønnede.
  • Medarbejderne tæller både sygeplejersker, social- og sundhedsassistenter, pædagoger, pædagogiske assistenter og familievejledere.
  • Specialet er målrettet støtte, behandling og pleje i hjemmet af for tidligt fødte børn, børn med sygdom og syndromer – og unge med psykisk sygdom eller/og diagnoser.
  • Kommunen eller regionen er den visiterende og betalende myndighed.

Medarbejderstaben tæller nu  i omegnen af 100 sygeplejersker, social- og sundhedsassistenter, pædagoger, pædagogiske assistenter og familievejledere.

Hvad er direktørens drivkraft? Hvordan har sygeplejevirksomheden udviklet sig de seneste 12 år? Hvad er ledelsesopgaverne? Sådan lyder nogle af de i alt 10 spørgsmål, som Camilla Bach Sørensen her svarer på.

1. I hvilke situationer kan I tilbyde jeres hjælp? Nævn tre

-Et barn afventer en tarmtransplantation, er udskrevet fra sygehuset og har behov for ernæring  via blodbanen.
-Et for tidligt født barn har brug den rette støtte og behandling i hjemmet, indtil det vokser sig større og stærkere.
-En ung pige med anoreksi har behov for støtte, når hun spiser...
I alle tre tilfælde vil vi kunne tilbyde sygeplejefaglig eller specialpædagogisk støtte og behandling, indtil barnet og familien selv kan løfte opgaven.


2. Bliver der mere behov for, hvad I tilbyder?

- Jo flere opgaver, vi har løst, jo større viden og forståelse er der for, hvad vi kan bidrage med.

Jeg bliver i stigende grad kontaktet af ledere fra hjemmeplejen i forskellige kommuner, når de får en opgave, de ikke føler sig klædt fagligt på til at håndtere.

Det kan for eksempel være et barn, der afventer en transplantation, hvor medicinen skal sættes op, så der ikke opstår infektioner. I sådan et tilfælde vil der typisk være brug for vores bistand.

Den generelle tendens hjælper os også på vej. Den handler om, at flere og flere behandlingsopgaver foregår udenfor sygehusene.

Førhen var danskerne færdigbehandlede, når de blev udskrevet, mens de nu i højere grad er ”færdigudredte”.

Sådan er det også på børn- og ungeområdet, og lige her kan vi supplere den hjemmepleje og sygepleje, der ligger i kommunalt regi.

3. Hvordan og hvorfor startede du virksomheden for 12 år siden?

- Jeg ønskede i første omgang at give et tilbud til de for tidligt fødte børn, der var indlagt på sygehusene og ventede på at blive så stabile, at de kunne komme hjem.

Jeg var sygeplejerske på neonatal-afdelingen på Skejby Sygehus og så, at børnene med fordel kunne være hjemme og få sygeplejefaglig støtte, indtil det voksede sig ud af behovet for behandling.

Jeg ville sørge for, at familien og det enkelte barn kunne få tilknyttet en stabil gruppe af medarbejdere og en kontinuitet i behandlingen.

Derfor startede jeg op og ansatte i første omgang ti sygeplejersker

4. Havde du dengang erfaring med at drive en virksomhed?

- Nej, overhovedet ikke. Jeg havde udelukkende fokus på, at her var et behov, hvor jeg kunne bidrage med noget positivt og hjælpe.

Det ledelses- og det forretningsmæssige måtte jeg lære undervejs.

Læringskurven var stejl!

Jeg havde for eksempel ikke gjort mig så mange overvejelser om den megen administration og tunge dokumentation, der ligger i at drive en sygeplejefaglig virksomhed.

Alt fra kvalitetsstandarder og procedurer til arbejdsgange skal naturligvis beskrives.

5. Hvordan udviklede jeres tilbud sig de første år?

- Forholdsvis hurtigt begyndte vi også at pleje børn med en bredere vifte af sygdomme og diagnoser.

Det kan for eksempel være et barn med muskelsvind eller kræft.

I alle tilfælde er det uhyre vigtigt for familierne, at det er de samme fagspecialister og mennesker, der varetager behandlingen.

Et fast behandlerteam i hjemmet skaber ro og tryghed.

6. Nu er I også begyndt at tilbyde støtte til unge?

- Ja, halvdelen af vores opgaver handler nu om støtte til børn og unge med psykisk sygdom og/eller diagnoser.

Det kan for eksempel være et ungt menneske, der har været indlagt i lang tid i børn-og unge psykiatrien og efter udskrivelsen har brug for hjælp i hjemmet.

I kølvandet på de to Corona-nedlukninger er der kommet endnu flere forespørgsler på hjælp til unge mennesker, der har været negativt påvirket af isolationen.

Vi har nu en daglig leder med baggrund indenfor psykiatrien, der tager sig af netop dette felt, og vi rummer en bredere vifte af fagligheder.

I begyndelsen var vi kun sygeplejersker. Nu er vi også pædagoger, pædagogiske assistenter, familievejledere og omsorgsassistenter.

7. Der må være uhyre meget koordinering?

- Vores to teamchefer, vores daglige leder og jeg står da med et kæmpe koordineringsarbejde.

Nogle gange er det med timers og dags varsel, at vi skal hjælpe.

Men det er nu engang kernen i vores tilbud, at vi hurtigt kan omstille os til en opgave.

Vi har procedurer på alt, hvad der er muligt: Arbejdsgange, medicinhåndtering mm.

Men alle forløb er skræddersyede, og i de mest komplekse sager kan vi ikke nøjes med en telefonsamtale og må besøge hjemmet for nøjagtigt at aflæse, hvad der er behovet lige netop her.

Mens den kommunale sundhedspleje og hjemmepleje ofte har meget kort tid at gøre godt med, kan vi tage den mere med ro.

Vi kan være hos familien i to til 24 timer, hvis det er behovet.

8. Hvorfor er jeres ydelse ikke et offentligt tilbud?

-Det er et spørgsmål, vi ofte møder, og jeg kan jo blot forklare, at vi supplerer det offentlige i den behandling, de har sat i gang og aflaster afdelingerne med vores indsats.

De somatiske børn (fysisk syge børn) har for eksempel tit brug for enestuer og meget overvågning hvilket er uhyre omkostningstungt.

Og vi kan så aflaste ved at gøre det muligt at tage børnene hjem.


9. I må bruge meget tid på dialog?

-Vi skal ofte rumme forældrenes frustration og bitterhed, og vi skal samtidig være loyal overfor den bestillende og bevilgende myndighed.

Vi oplever i stigende grad at blive et bindeled mellem de instanser, der fra hver deres hjørne arbejder med at forbedre barnets eller den unges situation og helbred.

Dialogen fylder meget, når vi alle skal arbejde i samme retning.

Vi møder forældre i sårbare situationer, der nogle gange håber, at vi kan kaste tryllestøv, og så er barnet raskt. Men sådan er det ikke.

Vi kan bakke op, men det tungeste arbejde vil altid ligge på forældrenes skuldre.

10. Nævn tre ledelsesopgaver, der fylder lige nu?

- Det meste af min tid går med sygeplejefaglig sparring, administration - og så bruger jeg efterhånden meget tid på at videndele.

Efter tolv år på det her felt har vi udviklet en meget praksisnær ekspertise, når det gælder børn og unge med en række syndromer, sygdomme og diagnoser.

Og det er spændende, at vi nu er kommer dertil, at vores viden bliver inddraget.

For nylig var det for eksempel Rigshospitalet, der bad om min bistand, da en ny medicin til et barn med muskelsvind skulle afprøves.

Vi har opøvet en ekspertise med netop denne konkrete diagnose og fik til opgave at registrere, hvordan barnet reagerede på medicinen.

Var det reaktioner, der er sædvanlige for muskelsvind, eller var det bivirkninger?

I det konkrete tilfælde lettede medicinens barnets situation, og det var en stor glæde at opleve et barn, der pludselig havde overskud til at smile og grine.

Kiranan Luxmy (tv.) og Erik Holflod Jeppesen kan fejre fem års jubilæum som ejere af virksomheden Grafikr A/S, som de startede i 2016.  Nu har de en medarbejderstab på 30 specialister i Randers og København. Pressefoto/collage

Grafikr A/S-ejerne er som nat og dag - og det er uvurderligt

E-commerce bureauet Grafikr A/S er vokset ud af lømmelalderen og har fået sin stærke form.

Virksomheden, der begyndte som et iværksætterprojekt på drengeværelset, er nu et aktieselskab med gode kundereferencer, 30 medarbejdere og afdelinger i Randers og København.

I interviewet fortæller de autodidakte iværksættere Kiranan Luxmy og Erik Holflod Jeppesen om virksomhedens vækstrejse, der startede for fem år siden i Randers.

De fortæller, hvordan det har krævet både held, omstillingsparathed, ihærdighed og personlig selvindsigt at udvikle virksomheden fra zero til en overbevisende business.

Nu ved de blandt meget andet, at deres personprofiler er vidt forskellige, og at netop dette er en kæmpe styrke i ledelsen af virksomheden.

- Vi har haft mange fejlskud undervejs, men nu er vi, hvor vi skal være. Vi har en solid kundeportefølje, en stærk organisation, er enige om den overordnede retning, og så har vi ikke mindst slebet vores indbyrdes samarbejde til, fortæller Kiranan Luxmy og Erik Holflod Jeppesen, der startede virksomheden for fem år siden og i den første tid troede, at de lignede hinanden. Men intet kunne være mere forkert.

VÆKST: Diskussionerne var heftige, og Kiranan Luxmy og Erik Holflod Jeppesen begyndte at undre sig over sig selv og hinanden.

Det var tilbage i 2017, og de havde året før startet Grafikr. De var begge proppet med den selvtillid, som kun unge først i tyverne kan ose af, uden at det virker som en kliché.

Begge ville gå igennem ild og vand for deres nye iværksættervirksomhed, men når de diskuterede, blev ordene voldsomme, og de havde de svært ved at nå til enighed. Det begyndte at blive frustrerende.

- Vi var helt enige om visionen. Vi ville have et bureau med 20 specialister. Men når vi begyndte at diskutere i detaljer om alt fra satsninger til alle de daglige prioriteringer, så blev diskussionen ofte heftig, mindes Kiranan Luxmy og uddyber:

- Vi var jo gymnasievenner, der startede en business sammen, og vi fik ofte at vide, at vi var meget, meget ens. Og vi mente også selv, at der ikke var den store forskel på os. Men intet kunne være mere forkert.

Erik Holflod Jeppesen nikker og supplerer:

- Ja, vi bakkede op om den samme overordnede idé, men ellers var og er vi forskellige. Der gik imidlertid nogle år, før vi erkendte det. Da tiøren først faldt, blev det hele meget nemmere for os, og i dag kan vi se, at det netop er en kæmpe fordel, at vi adskiller os så meget fra hinanden.

Djævlens advokat

Mens Kiranan Luxmy er ”popcorn-hjernen”, der er visionær og hurtigt forelsker sig i nye projekter, er Erik Holflod Jeppesen ”djævlens advokat”, der siger ”ro på, nu sætter vi os lige og gennemdiskuterer det og lægger en plan, før nogen løber afsted.”

- Personlighedstests har siden bekræftet os i, at vi på rigtig mange parametre stikker ud fra hinanden. Nu kan vi så se, hvor værdifuld forskellighed er. Og denne viden afspejler sig også i, hvordan vi sammensætter vores medarbejderteams, siger Erik Holflod Jeppesen og forklarer:

- Når vi etablerer vores teams, kigger vi ikke bare på kompetencer, men på personlighedstyper for at opnå diversitet.

Kort om Grafikr A/S

  • Et e-commerce bureau bestående af 30 specialister med afdelinger i København og Randers.
  • Hjælper ambitiøse brands i Skandinavien med at opnå øget salg og blive husket gennem digital design og webudvikling.
  • Blev startet af Kiranan Luxmy og Erik Holflod Jeppesen i 2016. De er fortsat ejere.
  • Blev nomineret til E-handelsprisen 2021 i kategorien ”bedste e-handelscase” for et samarbejde med herretøjsfirmaet Shaping New Tomorrow, kendt fra tv-programmet Løvens Hule.
  • Vandt i november 2018 titlen som Årets Iværksætter ved Randers Business Awards.
  • Fik i 2021 sin første Gazelle-pris.

Over en bred kam er der sket en professionalisering af virksomheden, og de to oprindelige ejere er ikke længere inde over alt og alle beslutninger, og så er der ansat mellemledere i form af en HR-manager og en leder af designafdelingen. Sidstnævnte er også blevet partner.

Kiranan Luxmy forklarer:
- Stille og roligt rykker Erik og jeg væk fra driften og overlader detailstyringen til andre. Men det har da krævet en del tilvæning at skulle have tillid til, at den kultur og struktur, vi har skabt, er så stærk, at vi kan overlade meget til andre.

Erik Holflod Jeppesen supplerer:
- Jo større du bliver, jo mere nødvendigt er det at uddelegere. I begyndelsen kendte vi for eksempel indgående alle medarbejdere, og det gør vi ikke længere på samme måde. Sådan kan det ikke være med 30 ansatte.

- Vi søger at skabe videndeling og fælles idéudvikling om konkrete kundecases. Kiranan og jeg deltager jo både i kundemøder og i udviklingsmøder, og dermed får vi en tæt føling med, hvad kunderne ønsker, og hvordan markedet udvikler sig. Og vi holder også hinanden fast på, at vi engang imellem skal op i helikopteren og tænke mere strategisk.

Grafikr er blevet voksen

Fem år efter opstarten er Grafikr for længst blevet det store bureau, som Kiranan Luxmy og Erik Holflod Jeppesen fra starten af drømte om at skabe. 20 medarbejdere rækker dog ikke. Anno 2021 er der 30 medarbejdere fordelt på afdelinger i København og Randers. Bureauet er ikke længere i lømmelalderen, men har fået sin form.

Vækstet med Shopify

Lige fra den spæde start har Grafikr designet og udviklet webshops i Shopify.

- For fem år siden var Shopify ikke så udbredt og omfattende som i dag. Vi har så at sige udviklet os i takt med, at teknologien har fået flere facetter og er blevet større og større. Vi er vækstet med Shopify. Hvis de ikke var vokset så meget, havde vi ikke haft så godt fat, slår Kiranan Luxmy fast.

Erik Holflod Jeppesen tilføjer:

- Ja, vi har været heldige, at vi så tidligt satsede på Shopify-teknologien, der undervejs er blevet modnet og udviklet. Og samtidigt har vi fokuseret på stærke mode- og livsstilsbrands. Der er tale om lovende virksomheder, som har passet rigtig godt med vores egne ambitioner.

Kunderne tæller brands som Basic Apparel, Shaping New Tomorrow og Julie Sandlau. For blot at nævne tre.

- Mange af vores kunder er ”født” i lokale butikker og er så kommet i gang med online-handel. De har set potentialet og har skruet op for det. Især corona-nedlukningerne har fået flere til at indse behovet for en stærk online-del, siger Kiranan Luxmy:

- Udviklingen er helt klart gået i vores retning. Vi kan godt mærke, at også mange af de butikker, der er født i retail, også skal være online nu. De er klar til at investere, og så kigger de til dels på platformen. Mange vælger Shopify og ser så, hvem der er dygtige, og så vælger de os.

Ud af Grafikr’s 30 medarbejdere har kun en enkelt markedsføring som sin primære arbejdsopgave:

- Vores kunder er vores allerbedste ambassadører. De spejler sig jo i hinanden, og de kan se, at rigtig mange af vores kunder har vokset sammen med os.

- Som virksomhed og organisation har vi fået fodfæste. Vi har rent fundamentalt fået styr på, hvad vi gerne vil, og hvem vi er? Vi ved nu, hvilken værdi vi skaber for kunderne og os selv, fortæller Kiranan Luxmy og tilføjer:

- Det har været en længere proces, og en sej kamp, hvor vi har lavet en masse fejlskud undervejs. Men nu er vi, hvor vi skal være. Vi kender vores overordnede retning.

Da de begge var 16-17 år, begyndte de at lære sig selv at arbejde med webshops og grafiske løsninger, og da de slog sig sammen i Grafikr havde de begge kunder med til virksomheden.

De ignorerede forældrenes forventninger om, at de efter gymnasiet skulle tage sig en uddannelse, og de åd sig stædigt og vedholdende ind på markedet for webbaserede løsninger.

Plads til at nyde sejrene

Grafikr har allerede gået en lang vej, men planerne er fortsat mange, og selvtilliden er stor.

Den klassiske iværksætter-tankegang med ”super, godt og så er det videre ud over stepperne” har makkerparret fortsat på rygraden. Men energien skal vandes, og der skal være en belønning og være en klar en mening med virksomhedens eksistens.

Præmiecasen - Shaping New Tomorrow

Det danske herretøjsbrand Shaping New Tomorrow er en af præmiecasene.

Grafikr har været med som webudvikler og e-commerce rådgiver, siden brandet startede med at sælge bukser fra et lille kontor i Aalborg, deltog i tv-programmet Løvens Hule og forleden modtog en landsdækkende Gazelle-pris som den virksomhed i Danmark med den højeste vækst de seneste fire år.

Shaping New Tomorrow's vækst har været imponerende på mere end 8000 procent de seneste fire år.

- Vi har efterhånden rigtig mange overbevisende kundecases, og vi er aldrig kommet til et punkt, hvor vi har måttet ringe rundt og byde os til, siger Erik Holflod Jeppesen

Grafikr-iværksætterne har dog et strategisk fokus på fremadrettet ikke 100 procent at definere sig ud fra Shopify-teknologien:

- Den giver rigtig god mening nu, men vi skal også forstå at navigere på andre platforme. Vi skal også have andre ben at stå på, og dem er vi i gang med at udvikle. Vi skal kunne tilbyde rådgivning uanset den anvendte platform.

- Vi prøver at minde hinanden om, at vi også skal nyde, hvad vi allerede har opnået, slår Erik Holflod Jeppesen fast:

- Vi har rykket os helt vildt, men det er vi nok lidt ringe til at fejre. Forleden vandt vi for eksempel en gazelle, vi åbnede konvolutten, og det var så det. Men så ruskede vi lige lidt op i hinanden, og så bestilte vi da en kage.

De to kammerater og virksomhedsejere griner til hinanden. Men rent faktisk er de stolte, det manglede da bare.

- Jeg er for eksempel superstolt af, at vi har skabt så mange arbejdspladser. Det er godt at opleve, at så mange er kommet her til vores virksomhed og har udviklet sig både personligt og fagligt.

Kiranan Luxmy tilføjer:
- Vi har undervejs diskuteret, om vi skulle outsource driften og dermed lave en køb-salg-virksomhed. Men det er vi hurtigt gået fra.

- Vi tror på det værdifulde i at være en masse dygtige hoveder under samme tag. Vi tror, at det kan føre til det bedste produkt, når videndeling flyder over skrivebordene. Vi søger at skabe den virksomhed, vi gerne selv vil ansættes i.

- Der skal være en god kultur, hvor der både er spændende faglige udfordringer, gode kunder og plads til sociale arrangementer.

Grafikr står nu på så solidt et fundament, at forretningen er grundlæggende sund, og der er ro på, hvis der en måned ikke skulle komme så mange kunder ind. Fordelingen af ansvar og opgaver er tydelig, og der er opbygget fine processer, så overblikket bevares.

- Vi har dygtige mellemledere. Den første til tredje ansættelse var skræmmende, men nu har vi tillid til vores fremtidige indtjening.

København er en trædesten

De to Grafikr-ejere forudser, at det fremadrettet bliver afdelingen i København, der får flere ansatte:

- Lige nu er vi 26 medarbejdere på kontoret i Randers, og vi har formået at få medarbejdere til at rykke kærester og familier med til Randers, men det er en løbende udfordring at få de bedste af de bedste, og der vil på sigt alt andet lige være flere at tage af i København.

Kiranan Luxmy slår fast:

- Vores langsigtede plan er at gå internationalt, og vi ser København som en trædesten. Men vi er meget tålmodige og tror på den stabile og sikre vækst. Vi skal ikke gå på kompromis med vores kultur, fordi vi ønsker at udvide.

Ingen ved, hvad fremtiden bringer, men ambitionerne er fortsat store, forsikrer de to iværksættere:

- De første fem år er fløjet afsted, men en ting er helt sikkert. Vi er mere end klar til at tage fem år mere og vil kæmpe for at opnå vores vision om at blive Skandinaviens mest foretrukne e-commerce bureau.