DEBAT: Forleden blev Lau Akstrup Jensen temmelig provokeret, da han diskuterede med sin 14-årige datter.

- Hun mente, at jeg ikke havde en uddannelse, fordi jeg aldrig havde fået en studenterhue, og så måtte jeg selvfølgelig gå i rette med hende.

- Naturligvis har jeg en uddannelse. Som 13-årig begyndte jeg som fejedreng på en maskinfabrik, og herefter blev jeg uddannet maskinarbejder, fortæller Randers Tandhjulsfabriks administrerende direktør, der mener, at samtalen med datteren er et ganske godt billede på, at folkeskolen har spillet fallit, når det handler om at klæde elever på til at have blik for uddannelser og jobs indenfor den danske industriproduktion.

- Det er jo en katastrofe, at vi alle i industrien har så svært ved at finde kvalificerede medarbejdere, og problemet starter allerede i folkeskolen, hvor ungerne bliver proppet med, at Danmark er et videnssamfund og ikke et produktionssamfund, siger Lau Akstrup Jensen og uddyber:

- Mange unge aner ikke, hvad en industrivirksomhed er for en størrelse. De unge ved slet ikke, at Danmark også er et produktionsland. Tag sådan en by som Randers, hvor der er en underskov af små og mellemstore industrivirksomheder. Her kan du få en uddannelse i industrien, hvor du får løn undervejs, du kan lære et håndværk og få en rigtig god og spændende levevej. Men de færreste ved det.

Med andre ord er der nu en åben invitation fra Randers Tandhjulsfabrik til de folkeskoler i Randers, der gerne vil besøge en lokal industrivirksomhed:

- Vi har selv industritekniker-lærlinge, men der er brug for langt flere. Jeg håber, at vi sammen kan gøre det at arbejde i industrien til det nye sort. Vi skal ændre vores uddannelsessystem, så det ikke kun er studenterne, der køres rundt i lastbil og hyldes. De unge skal se, hvor sejt det egentlig er at bidrage til at holde en produktion kørende.

Få virksomheder symboliserer i så høj grad Randers’ industrihistorie som Randers Tandhjulsfabrik. Og da Lau Akstrup Jensen i marts tiltrådte som virksomhedens administrerende direktør, fik han naturligvis først og fremmest til opgave at optimere og fremtidssikre salg og produktion.

Men han fulgte også i hælene på en af Randers’ mest debatterende og markante erhvervsledere, nemlig Søren Fischer. Og noget tyder på, at Lau Akstrup Jensen har den samme bramfrie facon, der skal til for at sætte en dagsorden i samfundsdebatten.

Han brænder først og fremmest for produktions-Danmark:

- Vi skal have stoltheden tilbage i industrien. På alle parametre giver det god mening, at vi får øje på det værdifulde i, at vi fortsat har industriproduktion i Danmark. Tag sådan et begreb som innovation. Det er ude i produktionen, at vi finder kilden til nye produkter og forbedringer. Når vi selv producerer tingene, ved vi også, hvordan vi kan optimere dem. Det kan du ikke få øje på, hvis du fysisk befinder dig langt fra produktionen og blot kigger ind i en computer.

Og så spiller tanken om at holde fast i og udvikle produktions-Danmark rigtig godt sammen med en af de mest højaktuelle samfundspolitiske dagsordener, nemlig bæredygtighed, slår Lau Akstrup Jensen fast:

- Det er da tudetosset, at der snakkes så meget om sådan noget som kødfrie dage, når vi fortsat transporterer varer fra den anden ende af verden til Danmark og dermed udleder tonsvis af C02. Lad os rykke mere produktion hjem, hvis vi vil gøre noget virkelig bæredygtigt, siger Lau Astrup Jensen.

Han håber, at Danmark og Europa ”kommer til fornuft” og hiver noget mere af det arbejde hjem, som er kylet til Asien:

- Det er godt på vej, men endnu mere kan komme hjem. Ja, vi kan ikke konkurrere med lønninger på fire kroner i timen. Men når vi automatiserer, kan vi i Danmark mindske behovet for mandskab, og dermed kan vi konkurrere med produktioner i udlandet.

Randers Tandhjulsfabrik har en lang række store industrikunder, der alle har mere og mere fokus på bæredygtighed.

- Den bæredygtige dagsorden er vi  også fedtet godt ind i. Vi arbejder intensivt på at nedbringe vores CO2-udledning, køber selv ind i nærområderne, og så gør vi vores til, at vi fortsat kan være så dygtige og rentable, at vi kan have vores produktion lokalt, siger direktøren for Randers Tandhjulsfabrik.

KRISELEDELSE: Torsdag 4. juni 2015 vil altid være printet i hoteldirektør Sven Eskildsens hukommelse.

Det var den dag, det legendariske Hotel Randers i Randers’ midtby brød i brand.

En blyindfattet ledning fra 1927 var blevet så udslidt og varm, at den igangsatte en brand, der ødelagde hotellets 3.sal og store dele af tagkonstruktionen.

- Vi har de seneste år overvundet to voldsomme kriser på hotellet – først branden og herefter corona-pandemien. De har begge trukket tænder ud, men nu er vi kommet godt ud på den anden side, fortæller hoteldirektøren, der holder en kunstpause og tilføjer:

- De to begivenheder har givet nærmest urimeligt meget træning i at håndtere kriser. Og jeg vover nu at sige, at intet fremover vil kunne slå os ud. Som man siger: Hvad der ikke slår dig ihjel, gør dig meget stærk.

Erhvervsliv Randers møder Hotel Randers’ direktør Sven Eskildsen i hotellets Hornsleth Bar, hvor kunstneren Kristian von Hornsleths farverige malerier vækker sanserne, mens klassiske designs som en smuk art deco-lysekrone i loftet trækker tråde tilbage til det historiske hotel. Samme slags lysekrone hænger naturligvis i hotellets reception.

Interviewet er blevet udskudt et par gange på grund af positiv travlhed. Men nu sidder vi godt bænket, og hoteldirektøren giver sig tid til at fortælle, om dengang flammerne var ved at tilintetgøre hotellet, der blev bygget tilbage i 1856.

- Det var en dag som så mange andre. Humøret var højt, og jeg stod og grinede lidt med den producer, der stod for en ”Talent 015”-koncert, der skulle finde sted samme aften i vores festsal. Pludselig kom en medarbejder småløbende, mens hun sagde ”jeg tror, det brænder”.

Hvad var nu det for noget? Så galt kunne det vel heller ikke være, var hoteldirektørens første indskydelse. Der var jo hverken noget at se, lugte eller høre.

Alligevel hastede han ud i receptionen. Brandvæsenet ankom, de gik i gang med brandslukningen, og en lynhurtig evakuering af gæster og personale blev påbegyndt:

- Den første del af branden blev slukket med det samme, og jeg nåede lige at tænke ”skønt, så kan vi vel godt holde talentshow i aften”. Men så fortalte brandfolkene, at det her ikke bare var en lille brand, men at hele loftet var omspændt af flammer. Situationen var særdeles alvorlig.

Sådan noget er vel det værste, en hoteldirektør kan blive udsat for, tænkte Sven Eskildsen flere gange i den følgende periode, og det mener han fortsat:

- Coronaen var også slem, men en brand slår alligevel alt, fordi den er så pludselig og voldsom.

I første omgang håbede han, at hotellet kunne være klar til gæster efter et par uger. Akkurat samme optimistiske vurdering havde han, da corona lukkede Danmark ned.

- At fokusere positivt og ikke helt at ville indse en krises omfang, kan vel være en måde at beskytte sig selv på. Du er jo nødt til at kunne handle i en krise, og det kan du kun, hvis du ikke lader dig vælte over ende af afmagt, reflekterer Sven Eskildsen, der efter slukningen af branden lynhurtigt gik i handlingsmode:

- Forsikring og skadesservice blev kontaktet, og utallige bookinger blev aflyst. Restaurant og selskabslokaler valgte vi dog at holde åbent, selv om der længe lugtede af røg og sod på hotellet. Brand-eksperterne gav os et overblik over krisens omfang, og det vigtigste var og er, at ingen kom til skade, og at ingen havde skylden for branden.

Det meste af hotellet var bevaret, men store dele af de øverste etager og taget var ødelagt. Først skulle der renses og ryddes op, og så kunne designerne begynde planlægningen af det nye hotel.

Ud af asken opstod nye muligheder.

- Den nødvendige ombygning viste sig at give mulighed for at tage kvalitet og design et step opad og i en ny retning, fortæller Sven Eskildsen:

- Det, der startede som en katastrofe, igangsatte en vanvittigt spændende proces med at bygge hotellet op igen. Sjælen skulle bevares, kvaliteten skulle fastholdes, vi skulle holde fast i vores DNA og samtidig blive relevante for flere slags gæster.

Designernes forslag blev konstant syretestet af bestyrelse og hoteldirektør:

- Et er, at man gerne vi have noget, der ser rigtig smart ud. Men det skal også være praktisk. Gæsteoplevelsen er altid det vigtigste, og man skal kunne arbejde i det. Ligesom stilen og farverne skal holde over tid. Det skal ikke være sådan, at man efter tre år tænker, at det her da virker meget 2016-agtigt.

Efter 15 måneder kunne Hotel Randers tage imod hotelgæster igen. I 2017 var de nyrenoverede værelser klar.

- Det var en rigtig god følelse, da ombygningen var tilendebragt. Vi havde formået at skabe et lækkert kvalitetshotel med en unik stil og stemning.

Personligt måtte Sven Eskildsen imidlertid erkende, at processen med genopbygningen også havde været opslidende.

- Det var som at have løbet en maraton. Jeg var ganske enkelt drænet, mindes hoteldirektøren og besluttede sig for at sige op:

- Jeg havde brug for en pause fra hotellet, og hotellet havde brug for en pause fra mig. Jeg skulle have lidt luft. Jeg magtede nok heller ikke længere at tænke på gipsplader, skruer og tagdækning.

En ny direktør tog over. Halvandet år gik, og så blev Sven Eskildsen kontaktet af bestyrelsen.

- Jeg har jo altid syntes, at det her er et af de mest fantastiske hoteller i Danmark. Det er privilegeret at have en arbejdsplads, hvor du tænker ”wauw”, når du møder om morgenen. Efter nogle samtaler blev vi enige.

I 2019 begyndte Sven Eskildsen igen som direktør for Hotel Randers, og nu skulle der være fokus på en opgradering af service, kvalitet – og udvikling.

- Vi gik hurtigt i gang med en række nye tiltag, og det lykkedes rigtig fint.

Et af de første initiativer var åbningen af den nye Hornsleth-bar. Den åbnede i august 2019:

- Det var et meget synligt eksempel på, at vi ville noget nyt. Vi ville vise vores mangfoldighed. Stilen er vovet, vi ønskede at være lidt mere fremme i skoene. Der er fart på Hornsleth. Og der er bragt designelementer ind fra det historiske hotel, så der er en rød tråd. Samtidig er kvaliteten naturligvis høj.

Fremtiden tegnede lys, men så kom corona-nedlukningerne, og selv om man ikke længere rigtig magter at tale om den pandemi, så mærkes konsekvenserne fortsat, så nævnes skal den selvfølgelig i nærværende artikel.

- Vi gik ind i 2020 med en tro på fremtiden. Det hele så rigtig fint ud, men så kom corona, og det var jo en forfærdelig, udmagrende periode.

Som dengang Hotel Randers brændte, tænkte Sven Eskildsen igen optimistisk, at krisen da måtte være hurtigt forbi. Men samlet set var hotellet lukket i seks måneder plus det løse.

Ingen havde troet, at den krise skulle vare så lang tid.

Hver gang Sven Eskildsen trådte på speederen, måtte han hurtigt træde på bremsen igen.

Under første nedlukning hjalp de lokale branding-eksperter Ulrik Juul og Lars Amby med at udvikle hotellet. Humor skulle være en del af det fremtidige koncept.

Hotellet lancerede for eksempel Danmarks dyreste øl: For 1499 kroner kunne du få to overnatninger, en øl og morgenmad, og der blev produceret flotte etiketter og radioreklamer om tilbuddet:

- Vi solgte fint, men så kom nedlukning nummer to, og vi måtte give pengene tilbage, fortæller Sven Eskildsen, der under anden nedlukning nærmest sad alene på hotellet i tre måneder.

Hjælpepakkerne var kun et lille plaster på såret. Restauranten var tvangslukket og havde samme CVR som hotellet, og der var derfor ikke mulighed for 100 procent kompensation for faste omkostninger og lønudgifter.

Da hotellet langt om længe åbnede i sommeren 2021, var medarbejderne med Sven Eskildsen i spidsen klar til igen at give den fuld skrue.

- Men det var alligevel en tøvende start, for gæsterne skulle lige overbevises om, at det var og er sikkert nok at tage på hotel.

Nu er hjulene heldigvis i gang igen, og uanset oplevelser med to store kriser, vælger Sven Eskildsen at tro og stole på fremtiden.

- Jeg tror, vi kigger ind i 2022, hvor vi er tilbage med 25.000-26.000 overnattende gæster. Det er, hvad vi stiler efter. Det hele er meget positivt. Vi har høj kvalitet i organisationen. Maskinrummet fungerer, og det er uhyre vigtigt. På et hotel skal der være denne her store velsmurte maskine, der sørger for, at alt er sublimt. Detaljerne skal sidde lige i skabet.

- Alt fra en høj rengøringsstandard til imødekommende, glade medarbejdere skal være til stede. Det hele skal være i orden og dejligt på hotellet, og det er det lige for tiden.

Når Sven Eskildsen begynder at beordre medarbejderne på ”bøjlekursus”, er det et tegn på, at den gode hverdag er tilbage på det ikoniske Randers-hotel.

- Ser jeg en garderobe, hvor bøjlerne hænger hulter til bulter, er det en ommer. Når gæster ankommer til hotellet, er det vigtigt, at bøjlerne hænger lige. Det giver ro og viser, at der er styr på tingene, fortæller hoteldirektøren og tilføjer:

- Men når medarbejderne beordres på ”bøjlekursus”, er det sagt med et glimt i øjet. De skal forstå, at detaljerne er afgørende. Men mit princip og min erfaring er, at de bedst kan lære det med lidt humor.

IVÆRKSÆTTERI: Året er 2011. Intet er så stille som den morgenramte Randers’ midtby.
Butikkerne er endnu ikke åbnet op. De tillukkede facader venter på at tage imod liv og handel.

Ganske få har sluppet den dampende varme morgenkaffe ved hjemmets køkkenbord. En af dem er Lotte Sølvtofte, der kryber hen langs husmuren.

Ugen før måtte hun erklære sin butik Brillehuset Sølvtofte konkurs, og nu haster hun duknakket afsted.

Brille-Lotte, som hun kalder sig selv, vil for alt i verden undgå at møde andre. Hurtigst muligt vil hun i ly hos den optiker, hun netop har fået et lønmodtagerjob hos.

- Jeg husker mest skammen, fortæller hun.

Ti år efter sin store forretningsmæssige nedtur er hun for længst kommet videre. Hun ejer nu tre brillebutikker. Men hun mindes fortsat, hvordan hun blev ramt på identiteten, dengang hun gik konkurs.

- Hvis jeg ikke var Brille-Lotte, hvem var jeg så?

Bemærkelsesværdig virkede hendes forsigtige fremtoning i tiden efter butikkens nedlukning, og sådan måtte det vel være. De seneste syv år havde hun med sine farverige gevandter, korte strithår og spektakulære briller været en særdeles larmende profil i bybilledet.

I årevis havde Lotte Sølvtofte brugt sit bebrillede ansigt i reklamer på alt fra bybusser til husfacader. Alle i Randers vidste, hvem hun var, og selv var hun ganske sikker på sin identitet.

- Men så ramte konkursen. Hvem var jeg? Det vidste jeg knap nok, gentager hun.

Det var fra 2004 og syv år frem, at Lotte Sølvtofte ejede og var den konstante driver i Brillehuset Sølvtofte i Randers’ midtby, og der var ikke tale om en hvilken som helst brillebutik.

- Jeg er uddannet optiker, men jeg ville noget andet og mere med min butik. Førhen blev synsprøver taget af hvidkitlede optikere. Men hos os var og er briller en livsstilsmarkør. De sælges i et univers med alt fra kunst til lækkert tøj og boliginteriør.

Lotte Sølvtofte reflekterer:

- Jeg satte fra starten af en dagsorden i branchen, og kunderne elskede det. Men jeg var – set i bagklogskabens lys – nok lidt overmodig, passede ikke godt nok på pengene, og varelager og salgstal var heller ikke i sync. Og så blev jeg ramt af en række skelsættende livsbegivenheder.

Hun blev opereret. Hun fik en ikke-planlagt, men meget velkommen efternøler. Og ikke mindst ramte finanskrisen.

- Jeg fik min Noam, der er mit mindste barn, og jeg var på barsel og væk fra butikken i fire måneder. Det betød, at vi tabte en halv million i omsætning, og banken erklærede, at jeg måtte og skulle tilbage med det samme, hvis butikken skulle overleve. Så jeg måtte aflevere Noam på fire måneder i vuggestuen, selv om han hverken kunne sidde og stadig fik flaske.

Det var et ubærligt dilemma at være både butiksejer – og mor, fortæller Lotte Sølvtofte:

- Når jeg var på arbejde, havde jeg dårlig samvittighed over ikke at være med Noam. Og når jeg var med ham, havde jeg dårlig samvittighed over ikke at være på arbejde. Til slut smed jeg håndklædet i ringen og erklærede min butik konkurs.

Det var en fredag, Lotte Sølvtoftes butik drejede nøglen om, og allerede onsdagen efter begyndte hun at arbejde i en anden nyåbnet brillebutik i Randers.

- Ingen kunder var kommet i klemme, men alligevel var mit selvbillede rystet. Jeg følte, at jeg ingenting var værd.

Brille-Lotte gik med andre ord fra at være en højlydt, altid snakkende kvinde – til i en periode at skrue markant ned for sig selv:

- Jeg tog helst på arbejde meget tidligt om morgenen, ligesom jeg kun handlede, når andre spiste aftensmad. Jeg ønskede ikke at møde nogen.

Rent økonomisk fik hun lussinger.

Gælden var på i alt på 3,7 millioner kroner. Men hun opnåede en gældssanering og fik betalt sin personlige gæld med stor hjælp fra en kreditorbeskyttet check fra sit forsikringsselskab og en opsparing.

Siden kom endnu en ulykke væltende.

- Et halvt år før jeg åbnede By Sølvtofte, blev jeg ramt af kræft i skjoldbruskkirtlen. Heldigvis var sygdommen indkapslet, så jeg undgik kemo. Og jeg modtog i den forbindelse endnu en check af forsikringsselskabet. Denne gang for at være blevet ramt af kritisk sygdom.

Tiden læger heldigvis alle sår, siger man, og sådan var det også for Brille-Lotte. Hun helede, og stille og roligt vendte hun tilbage til tidligere tiders styrke.

Og når hun nu kigger tilbage, kan hun se, at både konkurs og sygdom er noget, hun har lært uvurderligt meget af.

- Naturligvis var både konkurs og alvorlig sygdom belastende, men først og fremmest lærte det mig noget personligt om, at livet er for kort til dårlige relationer og mennesker, der ikke er med dig. Nu er jeg blevet sådan: Jeg gider ikke noget pjat med jer. Ret ind eller forsvind!

Hun har også indset, at hun er meget mere end bare et CVR-nummer:

- Jeg kan og kunne noget helt særligt via min personlighed. Kunderne blev ved med at opsøge mig, selv om jeg ikke længere ejede en butik.

Og så er hun blevet langt mere fornuftig økonomisk, og det gælder både privat og forretningsmæssigt:

- Jeg har for eksempel ikke tøj længere, hvor prismærkerne ikke er taget af. Det havde jeg førhen. Og jeg tænker mig rigtig godt om, før jeg smider penge efter noget.

Tidligere troede Lotte Sølvtofte, at træerne kunne vokse ind i himlen. Det har hun erfaret, at de ikke gør:

- Jeg tør ikke rigtig længere have hænderne oppe, når det går godt. Jeg ved, at der altid kommer en downperiode. Men sådanne kan man så også vende til noget positivt. Tag denne her corona-pandemi, der jo ikke har været sjov at åbne butikker i. Den generelle nedtur har jeg vendt til noget fremadrettet.

By Sølvtofte-kæden har ekspanderet og fået to ”sindssygt billige” lejemål på grund af pandemiens hærgen.

- Mens alle andre har indskrænket og passet på sig selv, har jeg ekspanderet. I meget lang tid gik jeg med livrem og seler, men dem har jeg så løsnet. Det har været nødvendigt for at komme videre. Og videre skal vi.

Lotte Sølvtofte ejer i dag et holdingselskab, hvor indkøb er samlet, og hvorigennem hun ejer tre butikker med i alt 11 ansatte. En af butikkerne ligger i Randers, en er i Odense, og en har adresse i Nyborg. Konceptet er bygget op, så daglige butiksledere sælger briller og livsstil under mantraet ”skæve briller og kærlighed”.

Egentlig er det så meningen, at Lotte Sølvtofte skal sidde i helikopteren, tage sig af indkøb, markedsføring – og planlægning. Der skal nemlig købes ind til de helt rigtige priser, og så er det ikke bare brillestel, der købes ind. Kæden har også en række livsstilsprodukter, der sælges side om side med stel – og synstest.

- Jeg har imidlertid ikke kunnet slippe driften. For der er mangel på optikere. Rekruttering er en konstant udfordring, og vi har netop i en længere periode haft en ledig stilling som daglig leder i Odense-butikken.

Lotte Sølvtofte tager en kunstpause og fortsætter:
-Så er det jo godt, at jeg selv er uddannet optiker, og de seneste 2,5 måned har jeg kørt frem og tilbage på E45 mellem Odense og Randers. Jeg er enlig mor, har fortsat hjemmeboende børn i Randers og kan ikke bare rive teltpælene op for at være i Odense. Det har da trukket tænder. Men nu ser det heldigvis ud til, at vi har fundet en dygtig daglig leder i Odense.

Brille-Lotte har et usædvanligt højt energiniveau. Og hun er – erkender hun – ikke særligt god til at passe på sig selv.

- Der er ikke den krise, jeg ikke kan arbejde mig ud af. Professionelt er ihærdighed og flid en kernedyd, men privat er det ikke altid en fordel.

- Jeg har ikke formået at skabe noget parforhold, der kan holde i mere end halvandet år. Mænd fascineres i første omgang af mit drive, men det er også det, der ender med at slå dem ihjel. Jeg kører på en meget høj klinge.

Endnu mere knokleri skal der vel til, hvis butikkerne under by Sølvtofte-brandet skal vokse endnu mere. Ellers må hun finde nøglen til at slippe flere driftsopgaver.

- Nogle siger, at jeg skal skabe et franchise-koncept, men her er det, at jeg indtil videre stejler. Jeg er meget inde over alle butikkerne. Jeg har jo en snert af OCD. Jeg ønsker kontrol, og der skal være en stram linje fra den ene butik til den anden. Jeg er bange for at miste grebet, hvis jeg udliciterer butikkerne som franchise.

Døgnet har kun 24 timer. Det er Brille-Lotte udmærket klar over. Hun har tidligere været ude på kanten stressmæssigt. Alligevel kan hun ikke finde ud af at stoppe op.

- Jeg elsker at se tingene vokse. Jeg er iværksætter helt ind i min kerne, og jeg er ikke hende, der skal drifte. Det kører jeg kold i. Jeg ved samtidig også, at jeg går glip af meget privat, når jeg har så meget drøn på. Ja, jeg har ikke et liv som mange andre. Jeg ved aldrig, hvornår jeg rykkes ud af Randers for at skulle være i Nyborg eller i Odense. Men det er så svært at give slip.

Lotte Sølvtofte ser på nye butikslokaler hele tiden, og næste step er, at Randers-afdelingen skal udvides:
-Vi skal finde større lokaler. Lokalerne i Randers kan jeg først forlade i oktober næste år. Og det er træls, men det er helt klart, at vi drukner i vores nuværende lokale, selv om det er fedt med både orangeri og gårdhave.

Måske kommer der en by Sølvtofte i endnu en by – hvem ved?

- Men hvis jeg skal bygge videre, er jeg nødt til at sætte mig selv et andet sted hen i organisationen. Vi skal have skabt flere synergier, og noget mere af driften skal væk fra mit bord.

Med små skridt går det i den rigtige retning. Således har Lotte Sølvtofte netop annonceret efter en bogholder på deltid.

Finjusteringer skal der til, men det grundlæggende koncept holder vand, mener Lotte Sølvtofte fortsat.

- Fede briller behøver ikke at koste en formue. Vi vil fortsat sælger briller til fast lav pris uden fordyrende mellemled med direkte import af stel. Og så er jeg overbevist om det værdifulde i at være, hvad jeg kaldet en ”livsstilsoptiker”, det vil sige en brillebutik, hvor det er tilladt at komme ind og ose lidt.

Brille-Lotte uddyber:

- Andre steder ser du typisk et stativ med lidt rodede briller. Men hos os har vi delt vores stel op i farver. Når du står og kigger på de blå briller, kan du samtidig blive inspireret af blå ting – håndklæder, krukker whatever.

IVÆRKSÆTTERI: Håndtrykket er de fleste steder i Danmark vendt tilbage efter Corona-pandemiens nedlukninger, men ikke hos Det Sundhedsfaglige Børneteam i Randers.

Her hilses fortsat med albuen, for forsigtighed ligger i rygraden, når specialet er behandling, støtte og pleje i hjemmet af børn og unge med sygdomme, syndromer og diagnoser.

- Vi vil ikke tage chancer. De børn og unge, vi hjælper, er sårbare. Ved den mindste forkølelse må vores medarbejdere blive hjemme. Sådan er det forsat. Vi skal passe rigtig meget på ikke at bringe smitte videre. Vi har haft en svær tid under Corona med medarbejdere, der har været hjemsendte, fortæller Camilla Bach Sørensen, der etablerede den landsdækkende, privatejede sygeplejevirksomhed tilbage i 2009.

Medarbejderstaben tæller nu  i omegnen af 100 sygeplejersker, social- og sundhedsassistenter, pædagoger, pædagogiske assistenter og familievejledere.

Hvad er direktørens drivkraft? Hvordan har sygeplejevirksomheden udviklet sig de seneste 12 år? Hvad er ledelsesopgaverne? Sådan lyder nogle af de i alt 10 spørgsmål, som Camilla Bach Sørensen her svarer på.

VÆKST: Diskussionerne var heftige, og Kiranan Luxmy og Erik Holflod Jeppesen begyndte at undre sig over sig selv og hinanden.

Det var tilbage i 2017, og de havde året før startet Grafikr. De var begge proppet med den selvtillid, som kun unge først i tyverne kan ose af, uden at det virker som en kliché.

Begge ville gå igennem ild og vand for deres nye iværksættervirksomhed, men når de diskuterede, blev ordene voldsomme, og de havde de svært ved at nå til enighed. Det begyndte at blive frustrerende.

- Vi var helt enige om visionen. Vi ville have et bureau med 20 specialister. Men når vi begyndte at diskutere i detaljer om alt fra satsninger til alle de daglige prioriteringer, så blev diskussionen ofte heftig, mindes Kiranan Luxmy og uddyber:

- Vi var jo gymnasievenner, der startede en business sammen, og vi fik ofte at vide, at vi var meget, meget ens. Og vi mente også selv, at der ikke var den store forskel på os. Men intet kunne være mere forkert.

Erik Holflod Jeppesen nikker og supplerer:

- Ja, vi bakkede op om den samme overordnede idé, men ellers var og er vi forskellige. Der gik imidlertid nogle år, før vi erkendte det. Da tiøren først faldt, blev det hele meget nemmere for os, og i dag kan vi se, at det netop er en kæmpe fordel, at vi adskiller os så meget fra hinanden.

Mens Kiranan Luxmy er ”popcorn-hjernen”, der er visionær og hurtigt forelsker sig i nye projekter, er Erik Holflod Jeppesen ”djævlens advokat”, der siger ”ro på, nu sætter vi os lige og gennemdiskuterer det og lægger en plan, før nogen løber afsted.”

- Personlighedstests har siden bekræftet os i, at vi på rigtig mange parametre stikker ud fra hinanden. Nu kan vi så se, hvor værdifuld forskellighed er. Og denne viden afspejler sig også i, hvordan vi sammensætter vores medarbejderteams, siger Erik Holflod Jeppesen og forklarer:

- Når vi etablerer vores teams, kigger vi ikke bare på kompetencer, men på personlighedstyper for at opnå diversitet.

Over en bred kam er der sket en professionalisering af virksomheden, og de to oprindelige ejere er ikke længere inde over alt og alle beslutninger, og så er der ansat mellemledere i form af en HR-manager og en leder af designafdelingen. Sidstnævnte er også blevet partner.

Kiranan Luxmy forklarer:
- Stille og roligt rykker Erik og jeg væk fra driften og overlader detailstyringen til andre. Men det har da krævet en del tilvæning at skulle have tillid til, at den kultur og struktur, vi har skabt, er så stærk, at vi kan overlade meget til andre.

Erik Holflod Jeppesen supplerer:
- Jo større du bliver, jo mere nødvendigt er det at uddelegere. I begyndelsen kendte vi for eksempel indgående alle medarbejdere, og det gør vi ikke længere på samme måde. Sådan kan det ikke være med 30 ansatte.

- Vi søger at skabe videndeling og fælles idéudvikling om konkrete kundecases. Kiranan og jeg deltager jo både i kundemøder og i udviklingsmøder, og dermed får vi en tæt føling med, hvad kunderne ønsker, og hvordan markedet udvikler sig. Og vi holder også hinanden fast på, at vi engang imellem skal op i helikopteren og tænke mere strategisk.

Fem år efter opstarten er Grafikr for længst blevet det store bureau, som Kiranan Luxmy og Erik Holflod Jeppesen fra starten af drømte om at skabe. 20 medarbejdere rækker dog ikke. Anno 2021 er der 30 medarbejdere fordelt på afdelinger i København og Randers. Bureauet er ikke længere i lømmelalderen, men har fået sin form.

- Som virksomhed og organisation har vi fået fodfæste. Vi har rent fundamentalt fået styr på, hvad vi gerne vil, og hvem vi er? Vi ved nu, hvilken værdi vi skaber for kunderne og os selv, fortæller Kiranan Luxmy og tilføjer:

- Det har været en længere proces, og en sej kamp, hvor vi har lavet en masse fejlskud undervejs. Men nu er vi, hvor vi skal være. Vi kender vores overordnede retning.

Da de begge var 16-17 år, begyndte de at lære sig selv at arbejde med webshops og grafiske løsninger, og da de slog sig sammen i Grafikr havde de begge kunder med til virksomheden.

De ignorerede forældrenes forventninger om, at de efter gymnasiet skulle tage sig en uddannelse, og de åd sig stædigt og vedholdende ind på markedet for webbaserede løsninger.

Grafikr har allerede gået en lang vej, men planerne er fortsat mange, og selvtilliden er stor.

Den klassiske iværksætter-tankegang med ”super, godt og så er det videre ud over stepperne” har makkerparret fortsat på rygraden. Men energien skal vandes, og der skal være en belønning og være en klar en mening med virksomhedens eksistens.

- Vi prøver at minde hinanden om, at vi også skal nyde, hvad vi allerede har opnået, slår Erik Holflod Jeppesen fast:

- Vi har rykket os helt vildt, men det er vi nok lidt ringe til at fejre. Forleden vandt vi for eksempel en gazelle, vi åbnede konvolutten, og det var så det. Men så ruskede vi lige lidt op i hinanden, og så bestilte vi da en kage.

De to kammerater og virksomhedsejere griner til hinanden. Men rent faktisk er de stolte, det manglede da bare.

- Jeg er for eksempel superstolt af, at vi har skabt så mange arbejdspladser. Det er godt at opleve, at så mange er kommet her til vores virksomhed og har udviklet sig både personligt og fagligt.

Kiranan Luxmy tilføjer:
- Vi har undervejs diskuteret, om vi skulle outsource driften og dermed lave en køb-salg-virksomhed. Men det er vi hurtigt gået fra.

- Vi tror på det værdifulde i at være en masse dygtige hoveder under samme tag. Vi tror, at det kan føre til det bedste produkt, når videndeling flyder over skrivebordene. Vi søger at skabe den virksomhed, vi gerne selv vil ansættes i.

- Der skal være en god kultur, hvor der både er spændende faglige udfordringer, gode kunder og plads til sociale arrangementer.

Grafikr står nu på så solidt et fundament, at forretningen er grundlæggende sund, og der er ro på, hvis der en måned ikke skulle komme så mange kunder ind. Fordelingen af ansvar og opgaver er tydelig, og der er opbygget fine processer, så overblikket bevares.

- Vi har dygtige mellemledere. Den første til tredje ansættelse var skræmmende, men nu har vi tillid til vores fremtidige indtjening.

De to Grafikr-ejere forudser, at det fremadrettet bliver afdelingen i København, der får flere ansatte:

- Lige nu er vi 26 medarbejdere på kontoret i Randers, og vi har formået at få medarbejdere til at rykke kærester og familier med til Randers, men det er en løbende udfordring at få de bedste af de bedste, og der vil på sigt alt andet lige være flere at tage af i København.

Kiranan Luxmy slår fast:

- Vores langsigtede plan er at gå internationalt, og vi ser København som en trædesten. Men vi er meget tålmodige og tror på den stabile og sikre vækst. Vi skal ikke gå på kompromis med vores kultur, fordi vi ønsker at udvide.

Ingen ved, hvad fremtiden bringer, men ambitionerne er fortsat store, forsikrer de to iværksættere:

- De første fem år er fløjet afsted, men en ting er helt sikkert. Vi er mere end klar til at tage fem år mere og vil kæmpe for at opnå vores vision om at blive Skandinaviens mest foretrukne e-commerce bureau.