Internet Explorer advarsel

Hovsa!

Det ser ud til, at du besøger Erhvervsliv Randers i browseren Internet Explorer. Da Microsoft har valgt at lukke ned for den fortsatte udvikling af Internet Explorer, og i stedet anbefaler Microsoft Edge, gør vi det samme. Vi henviser derfor til Microsoft Edge, Google Chrome eller Safari, som alle supporteres.

De tre browsere er standard på hhv. Windows-, Chromebook- og Mac-computere, og kan derudover installeres helt gratis.

Vi er allerede kommet vidt omkring i Erhvervsliv Randers, der gik i luften 18. august. Blandt andet har vi været forbi Dan Dryer-direktøren Susanne Friis Eden (t.v.), Sekura Cabins-topchefen Carsten Tønnes og forretningskvinden Lis Bilde - også kendt som Gardin Lis - og her i efterårsferieugen kan du læse eller genlæse nogle af vores populære historier. Fotocollage

Sådan lever vi op til vores løfter til dig - 2 måneder med gode Randers-historier

Velkommen til Erhvervsliv Randers.

Sådan skrev vi for to måneder siden, da vi lancerede byens nye digitale erhvervsmedie. Siden har vi sendt 15 nyhedsbreve ud med erhvervsfortællinger, der afspejler den brede vifte af gedigne virksomheder i Randers.

Vores overordnede ambition er at inspirere og fortælle om lokale virksomheder på tværs af brancher, så du og andre får større værdi af at være en del af Randers’ erhvervsliv. Før opstarten formulerede vi desuden en række læserløfter, jeg som journalist hver dag søger at leve op til.

Vi lover at skabe forståelse, at være konstruktive, at vi er lokale, at give overblik, at forbinde og være åbne. Og hver gang jeg skriver en historie, tjekker jeg, om den lever op til et eller flere af læserløfterne. For løfter er til for at blive holdt!

Nu er det efterårsferieuge for nogle, og derfor giver vi i dag muligheden for at læse eller genlæse flere af de inspirerende erhvervshistorier, vi har bragt i de seneste par måneder. Så kan du samtidig selv bedømme, hvordan vi lever op til det, vi lover dig.

I kategorien #FORSTÅELSE er der blandt andet historien om, hvordan der bliver mindre Lis i Gardin Lis. Her fortæller Lis Bilde, hvor krævende et generationsskifte kan være. For det er IKKE nemt at overlade roret i en gardinvirksomhed, og hun giver indsigt i refleksionerne og vejen dertil, hvor virksomheden er i dag.

Et generationsskifte var der også tale om, da Susanne Friis Eden satte sig for bordenden for Dan Dryer A/S i 2013. Det betød et markant skifte i ledelsesstilen i håndtørrer-virksomheden. - Find din egen ledelsesstil og hold fast i den, lyder inspirationen fra Dan Dryer.

Korte nyheder om erhvervslivet i Randers vil du næsten altid kunne læse i nyhedsbrevet. Det sikrer #OVERBLIKKET sammen med de øvrige historier, men de fleste kræfter bruger vi på at være #KONSTRUKTIVE ved at gå et spadestik dybere.

Som da vi blev inviteret ind i det ledelsesmæssige maskinrum hos Randers Arkitekten. Her forklarede Brian Andersen, hvordan hans virksomhed for alvor blev stærk, da han selv lærte at vælge fra og sige nej. Eller om vejen til at skabe en drømmefabrik, som topchef Carsten Tønnes løftede sløret for, da han bød velkommen hos det nybyggede Sekura Cabins A/S.

Vi kender hinanden i Randers, men der er også rigtig meget, vi ikke kender til. Når Ulrik Juul og Lars Amby skruer humoristiske reklamefilm til SoMe sammen, er det for eksempel ikke kun for sjov.

Akkurat som når Bistroteket serverer en fortrinlig middag. Her ligger der meget andet end kogekunst bag.

Begge eksempler kan være med til at skabe nye #FORBINDELSER, og vi ser det også som vores opgave at sætte spot på nogle af byens dygtige rådgivere. Derfor har vi lanceret Spørgehjørnet, hvor du som læser kan stille dine spørgsmål, og i første omgang præsenterede vi de to skarpe BDO-revisorer Pia Højlund Juul og Søren Busch.

Som du sikkert har bemærket, er alle historierne #LOKALE, ligesom vi er #ÅBNE for tip til nye idéer fra virksomhederne og andre input til indholdet i nyhedsbrevene. Du er altid velkommen til at sende en mail til triwi@erhvervslivranders.dk

Du må også gerne dele nyhedsbrevet her i dit netværk eller følge os på Linkedin. Har du endnu ikke har tilmeldt dig Erhvervsliv Randers, kan du gøre det her. Det er fortsat gratis at modtage vores journalistiske nyhedsbreve OM og FOR virksomhederne i Randers.

God efterårsferie til dig, der har det - og god fornøjelse med læsningen!

Billede af Trine Wiese
Billede af skribentens underskrift Trine Wiese Erhvervsjournalist
Lis Bilde er indehaver af virksomheden Gardin Lis. Foto: Lars Rasborg

Hvordan bliver der mindre Lis i Gardin Lis?

Lis Bilde, der ejer Gardin Lis A/S, har i næsten fire årtier siddet tungt på de vigtigste beslutninger i virksomheden.

Både udadtil og indadtil har hun været gardinbutikkens sjæl og brand, men nu er de fire sønner ved at blive kørt i stilling til at tage ledelsen på sig.

- Det er både formelt og personligt krævende, fortæller hun.

Ovenstående spørgsmål tumler Lis Bilde anno 2021 med at finde gode svar på. I løbet af 37 år har hun skabt en stærk landsdækkende gardinvirksomhed med base i Randers. Nu skal de fire sønner køres i stilling til at overtage roret i virksomheden. Det er dog lettere sagt end gjort at abdicere som gardin-dronning, erkender hun.

GENERATIONSSKIFTE: Jeg vil jo bare hjælpe, siger Lis Bilde med et smil:

- Men så siger de, at jeg blander mig, og det skal jeg blive bedre til at lade være med.

Det var i 2018, at Lis Bilde første gang fortalte om det kommende generationsskifte i Gardin Lis A/S. Sønnerne Kim, Kasper, Klaus og Kristian skal på sigt føre livsværket videre.

Gardinkim, Gardinkasper, Gardinklaus og Gardinkristian er blevet til ”Gardinlis og sønner” med det juridiske navn Gardinlis A/S.

En gnavende sten i skoen måtte imidlertid væk, før generationsskiftet kunne gå igang. 25.oktober 2018 måtte Lis Bilde udsende en pressemeddelelse.

- En dårlig gren måtte skæres af for at fremtidssikre vores organisation til generationsskiftet. Vi var nødt til at lukke en afdeling, fordi jeg havde bevæget mig ud i at investere i Swap-lån og schweizerfranc, og det gav mig et drag over nakken. Det var ukloge investeringer, og jeg lærte på den hårde måde, at jeg ikke skal bevæge mig ud i noget, jeg ikke har forstand på.

Skiftetiden nærmer sig

Gardin Lis A/S anno 2021 er økonomisk stærk som aldrig før.

Byggeboomet og danskernes mange corona-renoveringsprojekter har boostet salget af både gardiner og markiser. Der bliver solgt mere til erhvervskunder og organisationer.

Vi er en attraktiv sund virksomhed, og naturligvis er vi åbne overfor alle muligheder. Det vigtigste er, at vi fortsat kan være en gardinvirksomhed i vækst og med de samme gode værdier. Jeg udelukker ikke et salg.

Lis Bilde, indehaver, Gardin Lis A/S

Bestyrelsesformanden Uffe Færch, der tiltrådte i marts 2019, holder vedholdende organisationen oppe på aftaler og mål. Og det formelle generationsskifte er på vej i mål, oplyser Lis Bilde:

- Vi har endnu fire afdelinger, der skal lægges sammen. Bygninger i nogle af firmaerne skal først sælges. Den øvelse er ikke lige til, men det er på vej til at falde på plads.

Sønner frem i gardin-bussen

En ting er det rent formelle, noget andet er, hvordan en gardin-dronning skruer så meget ned for sig selv, at næste generation får plads til at træffe beslutninger og sætte netop deres retning på virksomheden.

- Jeg er jo en type, der instinktivt handler, og det er svært for mig at sidde på hænderne. Men jeg begynder så småt at trække mig i forskellige sammenhænge.

- Jeg overlader både en række netværk og en lang række af de daglige beslutninger til mine sønner, og hvad angår sidstnævnte, skal jeg jo så lige have et rap over hænderne ind imellem, siger hun med et skævt smil.

Kort om Gardin Lis A/S

  • Lis Bilde, ejeren af Gardin Lis A/S, begyndte sin karriere hos Faber Gardiner i Aarhus.
  • 17. april 1984 startede hun 27 år gammel sin gardinbutik i et lille lejet forretningslokale i Hornslet.
  • Virksomheden anno 2021 har hovedsæde i Randers.
  • 36 medarbejdere arbejder for Gardin Lis, der også ejer 21 gardinbusser. De kører landet rundt og sælger gardiner.
  • Virksomheden råder over en webshop, har afdelinger i Aalborg og København og butikkerne Boligtrend i Hobro og Discountgardiner i Aarhus.
  • Gardin Lease er virksomhedens grønne forretningsmodel, der har som omdrejningspunkt at udleje eller lease gardiner og genanvende dem.
  • Virksomheden omsatte i 2020 for i omegnen af 40 mio. kroner + 12 mio. kroner i afdelingerne. 2021 ser endnu mere lovende ud.
  • Modtog Akademikerprisen 2017 for at have skabt fornyelse og grøn omstilling i en meget traditionsbunden branche.
  • I 2018 blev Gardin Lis ApS omdannet til Gardin Lis A/S.
  • Bestyrelsesformanden har siden marts 2019 været Uffe Færch, tidligere CEO hos Expedit A/S.
  • Lis Bilde er gift med Jes Højlund. Ægteparret bor i landsbyen Voldum.

Internt må medarbejderne vænne sig til, at Lis Bilde ikke er alle steder i virksomheden hele tiden, sådan som hun har været det de seneste 37 år. Eksternt kan det være endnu vanskeligere at indse, at Gardin Lis A/S ikke længere ledes af en enmandshær.

- Markedsføringsmæssigt er jeg jo fortsat i front. Jeg har i alle årene personificeret virksomheden, og det har været positivt for synlighed og salg.

Billedet på Lis Bilde

- Det skaber troværdighed med en tydelig frontfigur. Selv vores største salgsbus bærer jo mit billede. Men nu skal mine sønner også udadtil mere i front. En af bevæggrundene er da også, at det kan betyde noget i forhold til potentielle fremtidige investorer

Lis Bilde uddyber:

- Når nogle er interesseret i at investere i eller ligefrem købe Gardin Lis, kan vi jo risikere, at de kun vil købe, hvis jeg er med. Og jo ældre jeg bliver, jo mindre attraktivt vil det være i forbindelse med et salg at skulle skrive under på, at jeg lover at lede virksomheden i X-antal år. Det ved jeg ikke, om jeg ønsker.

Drømmer du om at sælge Gardin Lis A/S?

- Vi er en attraktiv sund virksomhed, og naturligvis er vi åbne overfor alle muligheder. Det vigtigste er, at vi fortsat kan være en gardinvirksomhed i vækst og med de samme gode værdier.

Lis Bilde holder en pause, lader blikket vandre og tilføjer:

- Jeg udelukker ikke et salg, men uanset hvad drømmer jeg ikke om at lave ingenting. Sådan en som mig ønsker ikke at score den store gevinst for at kunne hygge sig med dyre biler, luksusvillaer og eksotiske rejser. Sådan er jeg slet ikke skruet sammen.

- Kan jeg får lov til fortsat at være aktiv, bo i vores parcelhus i Voldum og få mad på bordet. Ja, så er jeg glad og tilfreds.

"Jeg alene vide" er ikke Susanne Friis Edens ledelsesstil hos Dan Dryer A/S. Foto: Richard Sylvestersen/Scanpix

Susanne Friis Eden: Jeg ville være topchef på min måde - og det blev og er jeg

Med en ambitiøs designstrategi og en involverende ledelsesstil har Susanne Friis Eden løftet eksportvirksomheden Dan Dryer A/S, der i januar 2023 er blevet hædret med Randers Kommunes Erhvervspris.

I anledning af prisen kan du læse eller genlæse det interview med den randrusianske topchef, som Erhvervsliv Randers bragte tilbage i 2021. Faktisk var det en af  mediets første historier.
- Det er Susannes fortjeneste, at Dan Dryer har bevæget sig fra at være en klassisk håndværksvirksomhed til at være en designdrevet virksomhed, der bidrager til at skabe både æstetiske og funktionelle indretningsløsninger, der løfter de bygninger, de indgår i, lød det dengang fra virksomhedens bestyrelsesformand, Michael N. Wilkens.

Da Susanne Friis Eden satte sig for bordenden hos Dan Dryer A/S i 2013 betød det et markant skifte i ledelsesstilen og blandt andet lanceringen af en succesfuld designstrategi, der har givet en kæmpe salgsfordel på de europæiske markeder.

STRATEGI: Da Susanne Friis Eden i 2013 overtog rorpinden til eksportvirksomheden Dan Dryer A/S i Randers, blev mange overraskede over udnævnelsen.

Nok var hun anerkendt som en dygtig økonomichef med et stort og dybt produktkendskab, men hun var jo slet ikke en buldrende patriark som Niels Saaby Jørgensen, der havde drevet håndtørrer-virksomheden frem til en succesfuld leverandør af toiletudstyr siden den spæde start i 1980.

- Jeg havde været ansat i virksomheden i 26 år, da jeg blev spurgt, om jeg ville efterfølge Niels Saabye, der var blevet ramt af sygdom. Mit svar lød, at det skulle jeg lige tænke over, men så vendte jeg tilbage og sagde, at det ville jeg gerne, men kun hvis jeg fik frie tøjler.

Susanne Friis Eden uddyber:

- Niels Saaby var en ledertype med meget faste meninger. Han var meget markant, og sådan var og er jeg ikke. Det her ville kun komme til at fungere, hvis jeg fik fuld råderet i min ledelse.

Ikke kun direktørens vej

Niels Saaby nikkede ja til kravene, men ifølge Susanne Friis Eden havde han nok ikke forventet, at der ville ske de store omvæltninger i virksomheden. Der var vel ingen grund til at ændre på en succesrig formel?

- Men jeg vurderede, at vi var ved at stagnere, og jeg havde planer om forandring. Jeg ville dog ikke stille mig op som nybagt administrerende direktør og sige: ”Det her er, hvad vi gør. Punktum”. Jeg tror på, at ledelse er noget, vi gør sammen.

Kort om Dan Dryer A/S

  • Er en af de førende europæiske leverandører af hygiejneprodukter som håndtørrere, håndspritdispensere og pusleborde til en bred vifte af offentlige institutioner og private virksomheder.
  • Har 16 medarbejdere, hvoraf de fleste arbejder på hovedkontoret i Randers. Størstedelen af produktionen er outsourcet til Taiwan og Litauen.
  • Er tidligere blevet nomineret til Danmarks Eksportkanon.
  • Udpluk af kunder: Google Head Office (Lissabon), de parisiske lufthavne, Bolia, Hummel Kids, Skovtårnet, Tivoli, Goldman Sachs i London, AIG Insurance i New York, McDonald's (Europa) med mange flere.
  • Susanne Friis Eden har siden juni 2013 været Dan Dryers administrerende direktør. Fra 1995 til 2013 var hun virksomhedens økonomichef.
  • I 2018 overtog Susanne Friis Eden og hendes mand, product manager Vagn Eden, ejerskabet af virksomheden.
  • Det var i 1980, at Dan Dryer begyndte som en succesfuld, traditionsrig håndtørrer-virksomhed med en solid eksport. Grundlæggeren og den mangeårige ejer Niels Saaby Jørgensen afgik ved døden i 2021.

- Det var og er vigtigt for mig at have mine kolleger med på vognen: Hvor skal vi hen, hvorfor skal vi sige farvel til det her til fordel for noget andet? For at virksomheden fungerer, skal alle vide, hvorfor vi prioriterer, som vi gør.

Susanne Friis Eden slår fast:

- På kort sigt kan du opnå resultater ved at være meget bombastisk i din ledelsesstil. Men det er ikke sådan, jeg og vi fungerer bedst. Hele huset skal med. Hele sjælen skal med.

Strategi – uden blinde pletter

Den første aktivitet som administrerende direktør var at hyre en strategikonsulent til at facilitere en udviklingsproces for hele virksomheden, fortæller hun:

- Jeg bad Michael Wilkens om at drive processen. Han er for øvrigt siden blevet formand for vores bestyrelse. Jeg havde en masse idéer til forandringer, men alle skulle inddrages, og jeg havde også brug for en kapacitet udefra, så vi undgik ”blinde pletter”.

- Jeg kendte og kender jo virksomheden og produkterne helt ind i kernen. Sig et produktnummer, og jeg ved, hvad det er, og hvor det befinder sig på vores lager. Sådan var det dengang, og sådan er det nu. Jeg ville sikre mig, at vi ikke overså noget.

Vi har altid været gode til kvalitet, men i mange år var designet ikke et issue. Jeg tænker imidlertid også i design. Hygiejneprodukter skal ikke bare fungere, men også bidrage til, at et toiletrum er rent og lækkert. Det skal se godt ud.

Susanne Friis Eden, administrerende direktør, Dan Dryer A/S

Susanne Friis Eden fortalte kort Michael Wilkens om sine tanker og visioner:

- For at få succes skulle vi blandt andet afvikle nogle forretningsområder, og det er sjældent sjovt at vinke farvel til noget, men vi skulle for eksempel af med småkunderne og en masse way to do. Og til gengæld opprioritere vores fokus på grossister, eksport og på større nøglekunder.

- Det er hårdt arbejde og tidskrævende at få fat i de store kunder. Det kræver tålmodighed på den lange bane. Men når så de først er i hus, er udbyttet det større.

Design – ikke bare holdbarhed

Designet af produkterne kom der også fokus på.

- Vi har altid været gode til kvalitet, men i mange år var designet ikke et fokuspunkt. Jeg tænker imidlertid også i design. Hygiejneprodukter skal ikke bare fungere, men også bidrage til, at et toiletrum er rent og lækkert. Det skal se godt ud, forklarer direktøren.

Dan Dryer igangsatte et samarbejde med det aarhusianske designbureau VE2. Opgaven var at skabe et elegant og funktionelt design, der kunne anvendes som murbrækker til at blive tænkt med ind allerede i projekteringsfasen af byggerier.

En klassisk Hornsleth

Kunstneren Hornsleth udstillede på Randers Kunstmuseum, og Susanne Friis Eden greb fat i ham.

- Kunne du være interesseret i at male på vores produkter? spurgte hun.

Det svarede han ja til, og så gik forhandlingerne med Hornsleths bror, der er kunstnerens manager, i gang.

- Broren startede med sjællænderpriser, vi startede med jyske priser, og så endte vi med jyske priser, fortæller Susanne Friis Eden.

- Giv den gas, sagde vi til Hornsleth: - Men pas lidt på med bare bryster og pistoler, der ikke møder så stor tolerance i andre lande.

Resultatet?

- Ja, det er blevet en klassisk Hornsleth.

Hvorfor overhovedet et samarbejde med netop Hornsleth?

- Vi vil gerne slå et slag for, at en håndtørrer eller et sanitetsprodukt ikke altid behøver at være hvidt. Og så er det altid sjovt og spændende at få en kunstner til at udvide vores horisont og tankemåde.

Det første markante resultat var en ny produktserie ved navn BJÖRK, der blev præmieret med en Red Dot Design Award. Den pris uddeles i en af verdens mest velansete designkonkurrencer.

- Vi fik en fantastisk start med BJÖRK. Allerede før salget gik i gang, fik designkyndige øje på vores nyskabelse. Designprisen var en døråbner til især det europæiske marked, fortæller Susanne Friis Eden:

- Vi kom endnu mere med i de tidlige byggeplaner via arkitekterne. Vores produkter begyndte at blive tegnet ind allerede i projekteringsfasen.

Strategien med at designe æstetiske hygiejneprodukter gav positiv genklang, og der blev også investeret i at udvikle produktserien LOKI, der er lanceret i år. Dette design er blevet premieret for "fremragende designkvalitet" og hædret med flere internationale priser.

Corona udsatte USA-indtog

Senest er Dan Dryer blevet nomineret til Scandinavian Business Award 2021, der har til formål at hædre dem, der gør Skandinavien til et af de mest attraktive steder at drive forretning.

- Vi er både stolte og ydmyge over den anerkendelse og de skulderklap, vi får, siger Susanne Friis Eden:

- Det, jeg tænkte, da jeg tiltrådte i 2013, er lykkedes. Det har været en positiv overraskelse. Det er altid et sats, når du siger, at nu skal vi cykle en anden vej. Det kan jo være, at jeg selv synes, vi får nogle pæne produkter. Men er der overhovedet nogen, der vil betale for dem? Det er der så heldigvis, og det er superdejligt.

Dan Dryer bestilte kunstneren Kristian von Hornsleth til at at male en håndtørrer. Dermed lægger de sig i slipstrømmen på andre virksomheder med rødder i Randers, der har inviteret kunsten indenfor. Vipp-spanden, der blev skabt i 1939 i Randers, er blandt andet udstillet på MOMA i New York. Foto: Presse.


Aktuelt kan Dan Dryer A/S se frem til et flot resultat i regnskabsåret 2021. Økonomisk har corona været et positivt bekendtskab, men mentalt har pandemien været en belastning, konstaterer Susanne Friis Eden:

-Vi skulle have boostet markedet i USA i 2020, men det blev et andet år, end vi havde planlagt. Vi solgte lidt færre håndtørrere, men til gengæld solgte vi håndsprit-dispensere til den store guldmedalje.

Der gik lidt ”vilde vesten” i at få fat i de eftertragtede dispensere, slår Dan Dryers førstekvinde fast:

- Nogle blev ligefrem ubehøvlede, hvis vi ikke kunne levere lige nu og her. Sikkert af angst, men uanset årsagen var det mentalt belastende og stressende for os at skulle opleve og tage imod den frustration og vrede.

Brian Andersen sidder her på hug foran en flot gammel branddør i en af hallerne i Sporbyen, der ligger på den tidligere togvognsfabrik-grund i Randers. Randers Arkitekten er dybt involveret i at omdanne det 22 hektar store område til en ny bydel. Foto: Poul Christensen

Randers Arkitekten: Da jeg fik lært at sige nej, blev min virksomhed for alvor stærk

For fire år siden var Brian Andersen, der ejer Randers Arkitekten ApS, udfordret i sin forretning.

Han kunne drive projekter og få dem til at lykkes, men han vidste med sine egne ord slet ikke nok om at drive virksomhed.

Han havde ikke de fornødne ledelsesværktøjer.

- Det har krævet knofedt at være, hvor vi er nu, siger Brian Andersen, der i interviewet sætter ord på, hvordan han genopbyggede sin virksomhed ved at være en del af projektet Vækstledelse for Fremtiden og med god bistand fra sin mentor Per Hastrup, administrerende direktør hos Prodan A/S.

Brian Andersen, Randers Arkitektens indehaver, blev bedre til at sige fra, og dermed blev han både stærkere som leder, forretningsudvikler og familiefar. Men det krævede, at han måtte opbygge en helt ny virksomhedsorganisation.

VÆKSTLEDELSE: Et nej tak til at påtage sig en opgave uden den fornødne kvalitet.

Et nej tak til at arbejde døgnet rundt, i weekender og ferier.

Især i de første år som virksomhedsejer er det nemmere sagt end gjort at vælge fra i den enorme bunke af gøremål og opgaver, man kan kaste sig over og bruge sin tid på.

Sådan var det også engang for arkitekt Brian Andersen.

Han ejer Randers Arkitekten ApS, der lige nu er i særdeles god gænge med 20 medarbejdere, en pæn bruttofortjeneste i 2020 på 7,3 mio. kroner, og en ordrebog med mange fine projekter de kommende år.

- Det har krævet knofedt at være, hvor vi er nu. For fire år siden var jeg udfordret. Vi kunne drive projekter og få dem til at lykkes, men jeg vidste slet ikke nok om at drive virksomhed. Jeg havde ikke de fornødne værktøjer, fortæller han.

Arkitekten fra Randers skulle personligt helt ned at vende, før han besluttede sig til at bruge det knofedt, det kræver at genopbygge en virksomheds struktur:

- Jeg mærkede ikke, hvor skidt jeg egentlig havde det. Men så blev jeg indlagt akut med et markant forhøjet blodtryk på 200, og da det ramte mig, lovede jeg mig selv, at nu skulle der ændringer til. Det nyttede ikke, at jeg blev ved med at gøre alt HELT selv.

Slut med håndholdt kommunikation

Via Erhverv Randers kom Randers Arkitekten med i projektet Vækstledelse for Fremtiden.

Han fik Per Hastrup, topchef i Prodan A/S, som mentor, og stille og roligt fik han udviklet og opbygget et stærkt virksomhedsskelet med blandt andet medarbejderhåndbøger, funktionsbeskrivelser, kvalitetssikringssystemer, økonomisystemer og systematisk dataindsamling. Og ikke mindst fik han ansat en tegnestuechef.

- Forløbet var både spændende og en hård tørn, fortæller Brian Andersen:

- Selve projektet varede halvandet år, og det var krævende, da jeg jo skulle drifte ved siden af. Men jeg gjorde hele vejen igennem, hvad jeg blev bedt om. Der skulle nemlig markante forandringer til i forhold til den måde, vi organiserede os på.

Kort om Randers Arkitekten

  • Blev etableret i 2011 i Raasted, flyttede ind i Vestergade i Randers og har nu domicil i Chr. Rasmussen-bygningen i Randers’ midtby. Det er i gåafstand til både banegård og busstation.
  • Har både en arkitekt- og en konstruktør-afdeling, hvilket fremmer flowet mellem projektfaserne. 
  • Brian Andersen er ejer og adm. direktør. Han er uddannet tømrer, dernæst bygningskonstruktør og siden arkitekt.
  • Vandt Randers Kommunes Erhvervspris 2021 for målrettet at inddrage FN’s 17 Verdensmål i sine projekter med mere.
  • Alle arkitekter har en Masterclass i Verdensmål og bæredygtighed. Alle kan arbejde med Svanemærket, der er en af verdens skrappeste miljøcertificeringer.
  • Genealogisk arkitektur og storytelling er også arkitektens varemærke. Det handler om at fortælle en byggegrunds og et områdes historie gennem arkitekturen. Ved at blive inspireret af fortiden skabes en ny fremtid.
  • Brian Andersens hustru Mette Erikstrup Andersen er virksomhedens controller. Privat har de to døtre; Emma på 16 år og Maria på 20 år.

- Vi var for eksempel blevet så store, at det ikke længere rakte, at jeg en gang imellem stillede mig op i personalestuen og sagde ”der er sket det og det.” Kommunikationen skulle være langt mere tilgængelig, ligesom der skulle langt mere systematik til.

For Brian Andersen var et vigtigt formål med Vækstledelse for Fremtiden at komme ned i arbejdstid, og i den øvelse var det afgørende, at medarbejderne blev mere selvhjulpne.

- Jeg og vi skulle blive mere bevidste om, at vi løfter i flok. Jeg træffer naturligvis de overordnede ledelsesmæssige beslutninger, men i dagligdagen er der bunker af beslutninger, som bedst træffes af andre af teamets medlemmer. Nu er rollefordelingen i vores team blevet klarere, og medarbejderne ved i endnu højere grad, hvad netop de skal tage sig af.

Nu slipper jeg jobbet derhjemme

Gevinsten ved at udvikle organisationen gøder nu Brian Andersens private liv.

- Det med at komme ned i arbejdstid er lykkedes i år. Jeg har nu fri i weekenderne – for første gang i 10 år. Jeg er blevet langt bedre til at slippe jobbet, når jeg er derhjemme. Jeg ved, at virksomheden står, når jeg kommer tilbage, fortæller han.

Det er også en stor tilfredsstillelse at sige nej til byggeprojekter, som arkitektstuen ikke har tiltro til, fortæller arkitekten fra Randers:

- Vi sagde på et tidspunkt nej til et byggeri, selvom vi manglede arbejde. Men det var den bedste beslutning. Vi har ad åre opsamlet megen data, som vi nu kan basere vores beslutninger på, og så supplerer jeg med at følge min mavefornemmelse.

- Tror jeg på dem, der er med i et konkret byggeprojekt? Bakker jeg op om visionen? Hænger det sammen økonomisk? Vi skal lykkes med vores projekter og være stolte, og vi skal sige ja til det rigtige.

Hvad er din primære styrke som administrerende direktør for Sekura Cabins A/S? - Jeg kan hurtigt gennemskue processer, se sammenhænge og det optimale flow, svarer Carsten Tønnes, der startede som selskabets topchef for tre år siden. Foto: Annelene Petersen

Sådan bliver en drømme-fabrik til virkelighed

Det er både krævende og en gave at få mulighed for at opbygge et nyt domicil med produktion og administration.

Hvad skal vi fortsætte med fra vores hidtidige arbejdsplads, og hvad skal vi forandre?

Sekura Cabins A/S har netop været øvelsen igennem. I begyndelsen af august flyttede virksomheden til en ny produktions- og administrationsbygning på Metervej i Sønder Borup.

- Flytningen har både krævet stor tålmodighed, vedholdende involvering af medarbejderne og en dyb viden om, hvordan produktionsprocesser effektiviseres, fortæller topchef Carsten Tønnes.

- Vi var jo ikke så naive at tro, at det hele ville spille fra dag et. Her lidt over en måned efter vores indflytning, er der stadig behov for finjusteringer, fortæller Carsten Tønnes, topchef i Sekura Cabins A/S, da Erhvervsliv Randers er på besøg i begyndelsen af september. Og en måned efter virksomheden flyttede ind i en nyopført produktions- og administrationsbygning på Metervej.

PRODUKTIONSFLOW: Når Carsten Tønnes skal tage temperaturen på Sekura Cabins ve og vel, snupper han en kop kaffe, går igennem kantinen på førstesalen og åbner døren til en lille trapperepos med et godt udsyn til det spritnye, kæmpe produktionsanlæg i stueetagen.

- Nu står der for eksempel et par mænd og fejer henne til højre. Så ved jeg, at de er ved at afslutte et produktionsflow, forklarer han og peger ned i fabrikken, der består af to kæmpe haller med arbejdsstationer, en kæmpe svejserobot og utallige reoler med farverige maskindele.

Alt er placeret i snorlige rækker efter en nøje gennemtænkt orden.

Som de fleste andre produktionsvirksomheder har Sekura Cabins igennem mange år arbejdet ud fra Lean-principper, og disse har da også været udgangspunktet for indretningen af den nye fabriksbygning på 17.730 kvadratmeter, som medarbejderne flyttede ind i 2. august.

Ganske kort om Lean

  • Er en samling principper, teknikker og ledelsesmetoder, der bunder i den overbevisning, at virksomheder, der systematisk arbejder med at trimme og effektivisere arbejdsgangene, klarer sig bedst.
  • Blev opfundet af forskerne Jim Womack og Daniel Jones, der fik øje på, at Toyotas produktion af biler var langt mere effektiv end konkurrenternes. Den overordnede forklaring var ifølge forskerne, at Toyota systematisk og i alle sammenhænge fokuserede på at mindske spild. Siden er Lean-metoden udviklet med bidrag fra andre praktikere og forskere.
  • Handler med andre ord om at skabe mere værdi med færre ressourcer. I dag har flertallet af danske produktionsvirksomheder indført Lean, og Lean har også gået sin sejrsgang i administrative enheder og i det offentlige.
  • De fem grundpiller i Lean er:
    Identificer: Hvem er kunderne, og hvad skaber værdi for dem.
    Værdistrømme: Hvilke processer går man igennem for at levere kundeværdi til enten interne eller eksterne kunder. Hvor er værdikæden stærkest,  hvor er kæden ikke så stærk, og hvor kan den justeres.
    Skab flow i produktionen: Lad produkterne flyde gennem processerne med færrest mulige stop og ansvarsskift.
    Pull/styring: Gør produktionen trækstyret, således at det altid er den interne eller eksterne kunde, der ud fra sine behov bestemmer, hvad der skal produceres og hvornår.
    Løbende forbedringer: Involver organisationen i at finde veje til mere optimale arbejdsgange og processer.

To populære koncepter i Lean-universet
-Kaizen-tavler og Kaizen-møder er værktøjer til at opsamle, prioritere og realisere medarbejdernes innovative ideer om forbedringer.
-5S sætter fokus på effektivitet og kvalitet igennem arbejdspladsens indretning. 5S dækker over fem ord der starter med s:

  1. S = Sorter
  2. S = Sæt i system
  3. S = Systematisk rengøring/orden
  4. S = Standardiser
  5. S = Selvdisciplin

- Vi har haft det store privilegie at kunne starte helt forfra med at planlægge og indrette vores produktion. Vi har analyseret vores hidtidige arbejdsgange, vi har kortlagt vores produktionsflow og vaner.

- Vi har taget det bedste med os, ladet det mindre optimale ligge og indrettet os mere hensigtsmæssigt ud fra de Lean-principper, vi arbejder med, fortæller Carsten Tønnes, der her svarer på ni spørgsmål om, hvordan den nye fabrik mere konkret er planlagt og realiseret.

Kort om Sekura Cabins A/S

  • Producerer førerkabiner til minedrift, skovbrug og entreprenørbranchen.
  • Virksomhedens 182 medarbejdere flyttede 2. august ind i en nyopført produktions- og administrationsbygning på 17.730 kvadratmeter i Sønder Borup i Randers. Fabrikken er 3.500 kvadratmeter mindre end den gamle, men mere hensigtsmæssigt indrettet.
  • Blev opkøbt i 2017 af to hollandske kapitalfonde. Selskabets administrerende direktør har siden 2018 været Carsten Tønnes, der oprindelig er uddannet produktionsingeniør.
  • Blev kåret som Årets Vækstvirksomhed ved Randers Business Award 2018. I det seneste regnskabsår er overskuddet faldet fra 21,5 mio. kroner til 11 mio. kroner før skat.
  • Virksomheden blev etableret tilbage i 1957 og har førhen haft til huse på Clausholmvej i Randers.
  • Den største kunde er finsk, den næststørste har domicil i Sverige, tre kunder har hovedsæde i Tyskland, en er placeret i Skotland, og der sælges også kabiner til Kina, hvor en svensk kunde har produktion.

Hvad var første step i at realisere drømmefabrikken?

- Det overordnede sigte var at optimere produktionsflowet for derigennem at øge produktiviteten og i sidste ende at skabe større rentabilitet. Første step var, at vi satte os med et blankt stykke papir og begyndte at tegne. Vi var et team bestående af produktionsteknikere, arbejdsledere og jeg.

En udfordring var for eksempel, at vi i den tidligere fabrik havde 3000 meter gangareal mere, end vi har i den nye fabrik, et gangareal som medarbejderne kørte frem og tilbage på. De enkelte arbejdsstationer lå alt for langt fra hinanden, og det har vi nu gjort op med.

Hele vejen igennem har vi været meget detaljerede a la ”Når en vare er færdig her, så skal den over til næste proces, og denne skal være placeret lige ved siden af, så medarbejderen ikke behøver at køre til den anden ende af fabrikken.” Flowet er lagt an på, hvordan kabiner vil blive skabt i fremtiden, og omdrejningspunktet er den store svejserobot, vi investerede i for tre år siden.

Processen er groft skitseret, at kabinens enkeltdele males, samles og herefter ryger den over i den store svejserobot, hvor kabinen svejses færdig.

Da skitsen var på plads, hvad skete så?

- Så blev der etableret en lang række medarbejderworkshops for de forskellige produktionsområder.

Først involverede vi de enkelte arbejdsledere og dernæst medarbejderne. De gav deres besyv med og nikkede til planerne ud fra deres konkrete arbejdserfaringer. Involveringen startede helt tilbage i det tidlige forår.

Vi har altid haft tavlemøder på et fast klokkeslæt, og der er blandt andet blevet diskuteret spørgsmål som:

Når vi nu kommer ud på den nye fabrik, hvad skal vi tage med os af god adfærd?

Hvilke dårlige vaner skal vi lade blive tilbage?

Hvad er det, vi skal droppe?

Alt har vel ikke spillet fra dag ét på den nye fabrik?

- Nej, nogle gange har medarbejderne nikket ja til noget i skitsen, de har troet var noget andet, og det har så ikke fungeret for dem i praksis.

Et eksempel: Skitsen lægger op til, at der skal være en meter til hver side, når noget skal svejses. Men når så svejsearbejdet går i gang, opdager medarbejderen måske, at der alligevel ikke er plads nok. Så må vi søge at løse det.

Men der har heldigvis været en forståelse blandt medarbejderne for, at tingene ikke kan være perfekte fra dag ét, og jeg har da også sagt til folk: ”Nu flytter vi herud og kommer i gang, og så skal vi have rettet til hen ad vejen. Tingene kan ikke være helt klar fra dag ét. Noget, man havde forestillet sig, vil ofte vise sig ikke at virke i praksis.

Jeg har slået fast, at det vigtigste har været og er, at vi kommer op på et produktionsniveau, så vi kan servicere kunderne. Så må vi tilrette undervejs.

Har du lånt Nikes ”Just do it” som slogan?

- Jeg lægger ansvar over til de enkelte medarbejdere. Jeg siger, at hvis du er ansvarlig for et arbejdsområde, og du mener noget skal laves om, så det passer bedre til dig, og det ikke koster penge, så gør det. Ved at involvere medarbejdere i, hvordan deres arbejde kan gøres og indrettes bedre, øges deres engagement.

Når mennesker har indflydelse og ansvar, så bliver de committet. Når du selv har haft indflydelse på at indrette dit arbejde, er det svært at brokke sig til andre end dig selv.

Jeg giver vores ansatte rigtig meget ansvar, og jeg uddelegerer til den store guldmedalje. Og så lægger jeg også op til, at vi skal hjælpe hinanden på kryds og tværs, hvor der er behov for det.

Kan vores montagelinjer for eksempel ikke producere en halv dag, fordi der mangler varer, så har arbejdslederen fået at vide, at de skal sende dem op i administrationen. Så kan det være, at de bliver sendt hen på Clausholmvej for at pille de sidste whiteboard-tavler eller reoler ned.

Det lyder som en travl tid. Hvordan griber I det an?

- Ja, vi skal både drifte, tilpasse og have fokus på fremtiden. Lige nu sidder produktionsledere og teknikere for eksempel i et møde og diskuterer 5S – hvad skal vi gøre i hvert enkelt område? Hvad er godt, og hvad er skidt?

Virksomhedens ejerkreds har stillet en hollandsk konsulent til rådighed. Han kommer igen om halvanden uge, og vi skal have nået en del inden da.

Det er svært at undgå travlhed i en flytteperiode. Vi har en organisation, der har været presset det seneste halve år, og som fortsat er det. For flytningen er jo ikke den eneste udfordring. Der er også udfordringer med for eksempel vareknaphed og stigende råvarepriser.

Min opgave er i den forbindelse at hjælpe medarbejderne med at prioriteret arbejdsopgaverne. Det kan være, at en kunde råber og skriger efter en vare. Men lige nu er det vigtigst, at vi får gjort sådan og sådan. Så må medarbejderen med kundekontakten døje med en utilfreds kunde, men det er nu engang min opgave at prioritere, hvad der på den store bane er det vigtigste.

Hvordan håndterer du din egen travlhed?

- Jeg har heldigvis aldrig døjet med stress. Jobbet er min hobby, og det gør ikke så meget, at en franskmand ringer klokken halv-otte om aftenen, eller en tysker ringer kokken 22. Også i ferien er min telefon altid åben.

Det er bedre, at en medarbejder ringer, så vi kan bruge 10 minutter på at løse problemet i stedet for, at han selv skal bruge tre timer. Ellers forsøger jeg at holde lidt pauser med en tur på mountainbike eller lignende.

Jeg er også politisk aktiv, og så kommer tankerne hen på noget andet.

Hvordan var den første dag på fabrikken?

- Da vi startede 2. august og mødte udenfor fabrikken, modtog alle medarbejdere en t-shirt, hvor der på ryggen stod Sekura 2.0.

Det var et forsøg på at sige, at med det her nye produktionsanlæg løfter vi Sekura Cabins til et helt nyt niveau. Der er rigtig meget energi i at starte forfra.

Hvad er jeres største udfordringer lige nu?

- Vi er udfordret på rentabiliteten i forretningen på grund af varemangel og stigende råvarepriser.

Ja, vi har for eksempel ikke kunnet levere kabiner, fordi der har manglet elektronik. Lige nu ser det ud til at lysne, men vi har haft leverancer, hvor vi har bestilt 100 og kun har modtaget 30.

Et andet eksempel: Vi får ruder fra Japan, hvor prisen på transport er mere end firedoblet. Alt sammen betyder det, at vi har måttet hæve prisen to gange overfor kunder. Det er de ikke begejstrede for, men de udviser dog en vis forståelse.

Og så er det også en hovedpine at finde nok folk. Rekruttering er en kæmpe udfordring.

Hvad er planen fremadrettet?

- Produktionen ligger nu på 70-75 procent. Vi skal op i gear de sidste steder. Og når vi er kommet ordentligt på plads, begynder vi så at arbejde endnu mere med produktivitets-forbedringer og standardwork.

Når vi kigger på salg, er der også værktøjer, vi ikke har taget i anvendelse endnu. Hver ting til sin tid.

Vi er ved at implementere to nye kunder og et større kundeprojekt. Det skal vi lige have ordentligt i gang, inden jeg begynder at få flere nye kunder ind.

Vi må have fremdrift, men også lidt tålmodighed i processen. Vi skal nok nå i mål.

- Er du modig i din kommunikation, vil du næsten altid dele vandene og få både venner og fjender, mener Lars Amby fra filmproduktionsselskabet Amtown og Ulrik Juul fra reklamebureauet Feldskov & Juul . Foto: Trine Wiese

Juul og Amby: Humor er ikke bare for sjov

Man kan ikke kede nogen til at købe noget. Men hvis noget er sjovt, så rører du mennesker, og du får opmærksomhed.

I en tid med fænomener som MeToo og Black Lives Matter skal humor i marketing og reklamekoncepter dog anvendes med stor varsomhed. Sådan lyder rådet fra Lars Amby og Ulrik Juul.

Juul ejer reklamebureauet Feldskov & Juul, og Amby ejer filmproduktionsselskabet Amtown. Begge har adresse i Randers.

Makkerparret har blandt andet sat byggekæden Starks sponsorat af fodboldlandsholdet på Danmarkskortet med en perlerække af humoristiske SoMe-film.

Hvad er essensen i en god reklamefilm? Hvorfor er humor ikke bare for sjov? Kan man kede forbrugere til at købe? Hvordan er man humoristisk i en MeToo-tid? Det giver brandingspecialisterne Lars Amby og Ulrik Juul gode svar på.

KOMMUNIKATION: Er der noget mere pinligt end malplaceret humor? Nej, vel.

Og er der noget mere trist end kommunikation, der ingen rører?

Her må svaret også være nej.

Derfor kan vi glæde os over, at Randers har to garvede profiler fra den danske reklamebranche, der både har ”funny bones” og navigerer særdeles sikkert i at udvikle og levere overbevisende reklamekoncepter.

De er begge forholdsvis nybagte virksomhedsejere. Ulrik Juul med mellemnavnet Feldskov har siden 2020 ejet og drevet reklamebureauet Feldskov & Juul, mens Lars Amby siden 2019 har ejet og stået i spidsen for filmproduktionsselskabet Amtown.

Makkerparret står blandt meget andet bag en række humoristiske SoMe-film for Stark i anledning af byggemarkedets sponsorat for DBU og herrelandsholdet i fodbold.

Men historien om Stark-filmene vender vi tilbage til, for først skal Amby og Juul fortælle om essensen i en god reklamefilm, om at humor ikke bare er for sjov, om at være sjov i en krænkelsestid og om, hvad der er god, modig kommunikation.

Ingen kan kedes til at købe

Vi starter med Ulrik Juuls kæphest, der handler om, at man ikke kan kede nogen til at købe noget:

- Det, vi arbejder med i reklameverdenen, skal kunne mærkes. Vi kan have forskellig humor, men hvis noget er sjovt, så rører du mennesker, og du får opmærksomhed. Humor er imidlertid blot et af virkemidlerne.

- Et andet kan være at være dødsensalvorlig eller helt tør og seriøs. Virkemidler og form skal spille sammen med, hvad du vil kommunikere. Hvem er dine kunder, og hvilken holdning eller vare ønsker du at sælge eller bakke op om?

Kort om Amby og Juul

  • Ulrik Feldskov Juul udvikler med egne ord ”koncepter, idéer og kommunikation, som andre orker at engagere sig i”.
  • Han ejer reklamebureauet Feldskov & Juul og er tidligere kreativ direktør hos Lego og karma & communications manager hos Hummel.
  • Feldskov & Juul har adresse i Påskesønnernes hus på Rådhustorvet i Randers C.
  • Ulrik er også partner i tøjbrandet Cikkel Copenhagen og partner i konsulentvirksomheden Widens, der lanceres til oktober.
  • Lars Amby udvikler koncepter, producerer og instruerer reklamefilm.
  • Siden 2019 har Lars  ejet og drevet filmproduktionsselskabet Amtown med adresse i Randers FC Businesspark. Indtil da var han i 18 år producer og Head of Production hos M2 Film i Aarhus.
  • Amby og Juul har blandt meget andet samarbejdet om en række humoristiske SoMe-film for Stark i anledning af byggemarkedskædens DBU-sponsorat.
  • Konceptet er udviklet af Stark, DBU og Feldskov & Juul. Skuespilleren Brian Lykke har hovedrollen, Lars Amby producerer og instruerer, mens Ulrik Juul også brillerer i en birolle i filmene.
  • Se filmene her 

Når det så er sagt, er humor noget af det, der virker allerbedst, når opmærksomheden skal vækkes, understreger manden bag Feldskov & Juul:

- Jeg har netop faciliteret to større strategiforløb, hvor jeg på forhånd spurgte medarbejderne: ”Send mig bud på et stykke kommunikation, der har bevæget dig”. Over halvdelen sendte eksempler, der havde fået dem til at trække på smilebåndet. Meget af det, vi kan huske, er ofte det sjove eller det med kant.

Hvad vil vi forstyrres med?

Som det blev slået fast i introen til denne artikel, er dårlig humor noget af det mest pinagtige. Så en reklamefilm må nødvendigvis bygges af mennesker med en skarp fornemmelse for, hvad vi som forbrugere har lyst til at involvere sig i.

Den humor, vi arbejder med, har ændret karakter. Der er ting, man ikke længere kan sige. Hvor man tidligere kunnet dække sig ind ved at sige, at noget bare var for sjov, så går det ikke længere. Vi kan ikke bare undskylde os med, at noget bare er en uskyldig lømmelreklame.

Ulrik Juul

- Reklamer, like it og not, forstyrrer os, når vi er midt i noget. Når du læser avisen, så har du ikke købt den for at læse reklamer. Når du ser en fodboldkamp, så ønsker du heller ikke at blive forstyrret af utallige spilreklamer, siger Ulrik Juul og suppleres af Lars Amby:

- Netop derfor skal du i reklamebranchen have et rigtig godt blik for, hvad mennesker gerne vil forstyrres med. Hvad virker? Og du skal aldrig være ligegyldig. I god kommunikation er der altid taget en chance, og det giver både venner og fjender. Der er altid nogen, der ikke kan lide, hvad du laver.

Der er så meget kvinder ikke forstår

Amby og Juul tror af hjertet på, hvad de kalder den kloge forbruger:

- Forbrugerne kan sagtens læse mellem linjerne. De kan lide udfordringer, og de ved udmærket, at når vi viser dem noget, er det fordi, vi gerne vil have dem til at komme ned og købe noget hos os.

Men forbrugerne er samtidig blevet mere følsomme. Rammerne for at arbejde med humor i marketing og reklamer har ændret sig de seneste år. MeToo og Black Lives Matters er bare to fænomener, der ikke kan ignoreres.

- Den humor, vi arbejder med, har ændret karakter. Der er ting, man ikke længere kan sige. Hvor man tidligere kunnet dække sig ind ved at sige, at noget bare var for sjov, så går det ikke længere. Vi kan ikke bare undskylde os med, at noget bare er en uskyldig lømmelreklame, siger Ulrik Juul og nævner tidligere tiders Oddset-reklamer med det tilbagevendende statement ”Der er så meget kvinder ikke forstår”:

- Den ville man ikke lave i dag. Jeg synes da stadig, den er meget sjov, men kønsstereotyper skal man også være varsom med.

- Ja, nogle er nu om dage meget parate til at misforstå budskaber og opsøge konflikter, konstaterer Lars Amby.

Og nogle gange kan en reklamefilm da også blive så politisk korrekt, at det virker forkert og malplaceret, mener ejeren af Feldskov & Juul.

- Jeg udviklede et filmkoncept med udgangspunkt i en viden om, at nogle mænd stryger om søndagen, for så kan de se fodbold imens. Så blev det foreslået, at vi i stedet skulle sætte en kvinde til at stryge, mens hun så Formel 1. Denne scene ville imidlertid virke fortænkt og påtaget, siger Ulrik Juul og slår fast, at det dog ikke bare er omgivelsernes men også hans egne grænser for, hvad der kan siges, der har rykket sig de seneste år:

- Jeg arbejder med både socialt udsatte og med LGBTQ+-miljøer, og når jeg møder mennesker fra minoriteter og oplever, hvordan en bemærkning kan ramme og såre, ja så bestræber jeg mig naturligvis på at være varsom.

Et fodboldsponsorat uden fodboldkampe

Nu er vi så kommet til fortællingen om de populære SoMe-film, som Amby og Juul har skabt for Stark. Det er efterhånden blevet til 20 styk.

Stark blev sponsor for DBU og herrelandsholdet i fodbold i september 2019. Dermed trådte de ind i en kreds af stærke sponsorer, men ganske kort tid efter ramte corona-pandemien Danmark, og pludselig stod byggemarkedskæden med et dyrt sponsorat og nul fodboldkampe.

De oprindelige sponsor-planer var med ét ubrugelige, og kæden måtte tænke nyt.

- Jeg blev kontaktet af Stark og spurgt: Hvordan i alverden kan vi aktivere vores sponsorat under en nedlukning? Kan I hjælpe os? Og så tog jeg fat i Ulrik, som jeg har arbejdet sammen med igennem rigtig mange år, og vi gik i gang med konceptudviklingen, fortæller Lars Amby.

Den bærende idé, som Stark og DBU godkendte, var en aktivering af sponsoratet via et koncept, der brugte noget af corona-bøvlet som en kreativ motor.

- Det bøvl og de benspænd, vi alle oplevede i forbindelse med corona, var noget, vi kunne bruge i storytellingen, og vi udviklede en fortælling om en quiz, der aldrig blev til noget, fortæller Ulrik Juul.

Ulrik skulle bare spille sig selv

I filmene spiller skuespilleren Brian Lykke en selvsikker og selvovervurderende kendis, der er hyret til at være vært for ”Den store Stark Quiz”, hvor landsholdsspillere skal battle i håndværker-slang med mere.

Der er bare lige den udfordring, at Stark er ”underdog” blandt de mere etablerede DBU-sponsorer og hele tiden kommer bagerst i køen, fortæller Lars Amby:

- Ulriks rolle var ikke tænkt ind fra starten af. Men når man har en hovedkarakter som Brian Lykke, er man nødt til at have nogen, han kan spille opad. Ulrik skulle bare spille sig selv. Først var han udenfor kameraet, men det fungerede rigtig godt, at han var med i billedet. Det her er heldigvis en genre, hvor man kan kaste noget ind og afprøve, om det fungerer.

Tonen i filmene passer fint med den uhøjtidelige stil og tone, der hersker i et Stark-byggemarked. Filmene er blevet populære, og Stark er en glad kunde, fordi filmene leder trafik ind på stark.dk, hvor der løbende er konkurrencer for byggekædens kunder.

Er I aldrig i tvivl, om I er sjove?

- Vi er altid i tvivl, og vi syretester altid, hvad vi har gang i. Men kan både Brian, Ulrik og jeg mærke det, vi har gang i, så ER det sjovt. Vi har en stærk fornemmelse for de sjove, siger Lars Amby.

Men igen er det ikke nok, at noget er sjovt. Det hele handler om at udvikle et godt koncept, supplerer Ulrik Juul:

- Med Stark havde vi en sponsor for landsholdet, der var ramt af corona-forhindringer. Så vi startede med at lave fem film med fem hensigter. A la ”I den første film ankommer Brian Lykke til DBU, og så sker det og det.” Vi beskriver først og fremmest intentionen. Hvad skal det her ende med? Der er ikke, som Amby tidligere nævnte, noget med at lære replikker på forhånd. Vi er alle enige om hensigten, og så er der improvisation undervejs.”

Jeres nyeste STARK-film har nu fået et CSR-ben at stå på?

- Ja, vi har netop bidraget til at udvikle et koncept med det legendariske skolegårdsspil, mur. Jeg har tidligere arbejdet med hjemløselandsholdet, det vil sige gadefodbold for socialt udsatte. Og så har vi bragt OmBold og Stark sammen. Pludselig har vores koncept fået endnu et ben at stå på; nemlig CSR.

Stark-byggemarkeder giver bolden op til eftermiddage med 'mur' på programmet, og OmBold gadefodbold og Stark samarbejder om at afholde VM i mur.

- Er der noget, et byggemarked kan, så er det at bygge mure, og ingen har tidligere taget ejerskab til spillet mur, som vi alle kender fra skolegården. Så med Brian Lykke, Stark og OmBold er det nu blevet mere CSR-agtigt.

- Ja, vi kan lave sjov og masser af fjollegøj, men tag ikke fejl. Vi har to vigtige formål, der går hånd i hånd: At sælge varer for Stark og at hjælpe socialt udsatte.

For Ulrik Juul er det særdeles positivt at kunne bidrage til mere end bare at sælge varer:

- Jeg blev på et tidspunkt i min karriere træt af, at noget skulle være sjovt bare for sjov. Jeg ville noget andet og mere, og da jeg startede som kreativ direktør hos Lego og senere blev ansat hos Hummel, fik jeg mulighed for at bidrage til både at skabe en profitabel forretning og gøre en positiv forskel. Og nu hvor jeg har mit eget bureau, kan jeg i endnu højere grad vælge det, jeg brænder for.

Mod og handling fremfor tom tale

For Lars Amby er mod en kerneværdi i gode reklamekoncepter:

- Hvis alle holder af det, du kommunikerer, er det som hovedregel frygtstyret og ligegyldigt. Du er nødt til at tage ejerskab til din egen kommunikation for at være relevant. Og så har Ulrik og jeg nok mest respekt for initiativer og kampagner, der gør lidt ondt på virksomheden bag.

Ulrik Juul nævner Heineken som eksempel:

- Deres formål er, at du skal spille noget bedre musik, for så danser du mere, så drikker du mindre, og så har du en sjovere aften. Dette er direkte i modstrid med, at man gerne vil sælge rigtig mange øl. Men de har ret og tager et socialt ansvar. Det er fantastisk.

Amby og Juul har også stor fidus til virksomheder, der sætter handling bag holdning:

- Det er nemt nok at have holdninger, siger Ulrik Juul og uddyber:

-  Du kan synes, du vil være bæredygtig, men hvad køber du rent faktisk i Brugsen? Du går selvfølgelig ind for grøn omstilling, men er du cyklet på arbejde i dag eller kørt i din dieselbil? Når du med din adfærd bakker op om dit brand, så står du meget stærkt og sikkert.

- Vi blev advaret mod at tilbyde andet end buffeter og tilbudsmenuer, men vi overhørte tvivlerne, blev overvældende godt modtaget, og seks år efter opstarten er der fortsat stor opbakning til en god bistro som vores, fortæller det kokkeuddannede restauratørpar, Peter Nøhr og Johanne Ægidiussen. Foto: Annelene Petersen

Bistroteket: Stærke værdier styrker os i en kaotisk tid

Hvordan skaber man et stærkt restaurantkoncept? Og hvordan overlever man og holder fast i sine kerneværdier i en kaotisk tid?

Sådanne spørgsmål giver Bistrotekets ejere Peter Nøhr og Johanne Ægidiussen gode og inspirerende svar på.

I 2015 åbnede de restauranten på adressen Rosengade 2 midt i Randers. Den blev en succes fra dag ét, og det er den blevet igen. Men der har været en del benspænd undervejs.

Det alvorligste var corona-pandemien, der lukkede Danmark ned ad to omgange og gav utallige restriktioner for danske restauranter.

Masser af knofedt. Penge på bogen. Et stærkt kvalitetskoncept. En solid forretningsplan. Og et vedholdende fokus på at holde fast i kerneværdierne. Sådan lyder nogle af ingredienserne i den cocktail, der styrer Bistroteket igennem en kaotisk corona-tid.

KERNEVÆRDIER: Johanne Ægidiussen var køkkenchef på en restaurant i Jægergårdsgade i Aarhus, Peter Nøhr var souschef, og det var de egentlig ganske glade for.

Umiddelbart så de to gode kolleger ingen som helst grund til at smide lønmodtagerlivet ud med badevandet.

- Vi havde det jo godt, hvor vi var. Ingen af os gik med en uforløst drøm om at starte op for os selv, fortæller de to restauratører, da Erhvervsliv Randers møder dem en tidlig morgen i den hyggelige randrusianske restaurant Bistroteket, som de startede sammen tilbage i 2015.

- Jeg vidste alt for godt, hvor galt det kan gå for selvstændige. Min far var fisker i 90’erne, og som det skete for mange andre, gik det også galt for ham. Vores hus på Læsø endte på tvangsauktion, og hans livsværk gik dermed til grunde. Så nej, det virkede overhovedet ikke attraktivt at arbejde for sig selv, forklarer Johanne Ægidiussen.

På tilsvarende vis var Peter Nøhr, der voksede op i Aars, ikke blevet stopfodret med positive fortællinger om livet som selvstændig:

- Min far, der er tømrer, sagde ”Selvstændig, det skal du absolut ikke blive. Så kommer du til at knokle dig ihjel.” Men han sagde også: ”Sørg for at blive til noget med mad, folk skal altid spise.”

Styrer efter vores kerneværdier

Johanne og Peter, der anno 2021 begge er 35 år, griner lidt til hinanden. For ja, Peters far havde jo ret. Danskernes interesse for god mad svigter aldrig, og det med at knokle er nu engang en del af at være restaurantejer.

I startede alligevel op for jer selv?

- Jeg begyndte at møde flere og flere, der rent faktisk var lykkedes som selvstændige, og så mærkede jeg i stigende grad, at det da var træls, at jeg hele tiden skulle spørge andre om lov, svarer Johanne.

Og en arbejdsdag, hvor blodet rullede lidt ekstra, fyrede hun følgende bemærkning af: ”Nu laver jeg sgu’ min egen restaurant”, hvilket fik chefkollegaen Peter til hurtigt at erklære: ”Det vil jeg gerne være med til.”

Kort om Bistroteket

  • Er en kvalitetsrestaurant i Randers' midtby.
  • Ejerne er Johanne Ægidiussen og Peter Nøhr.
  • Har i alt 12 ansatte (inklusive Peter og Johanne): Tre kokkeelever, to kokke. En fuldtidstjener + ”det løse”.
  • Halvdelen af omsætningen går til lønudgifter. Dette er den allerstørste udgiftspost.

Tanken var nu plantet hos dem begge, og når man er to handlingsorienterede mennesker, er der ikke langt fra idé til action.

Johannes kæreste, der boede i Randers, var også begejstret, og han argumenterede for, at restauranten skulle ligge i netop Randers.

”Her mangler virkelig noget. Alt for mange kører til Aarhus for at spise, og det er superærgerligt” sagde han.

Peter og Johanne gik straks med på tanken.

Hvad var jeres første step i opstarten?

Det første lokale, de så, var den nuværende lokation i Rosengade. Her skulle det være, og så begyndte de at finjustere restaurantkonceptet.

Stemningen skulle være uhøjtidelig og bistroagtig. Vinene skulle være fremragende og til at betale. Og maden skulle være lavet fra bunden med inspiration fra det franske køkken og middelhavskøkkenet.

- Mange advarede os. I skal da have en buffet, og der skal være tilbudsmenuer a la ”Når man har fødselsdag, så skal man have rabat”. Men vi troede ikke på, at discount og mad fra poser var hele sandheden om Randers. Vi ville dybest set gøre, hvad vi og mange andre gjorde i Aarhus. Vi så, at der måtte være en efterspørgsel efter et koncept som Bistroteket, fortæller Johanne.

Så fik i en forretningsplan og fik sat ord på jeres kerneværdier?

- Ja, vi stoppede ikke ved udviklingen af selve restaurantkonceptet, fortæller Johanne.

De skruede en overbevisende forretningsplan med et fornuftigt budget sammen.

De besluttede at spytte deres opsparing på tilsammen en halv million kroner i restauranten.

Og så brugte de tid på at diskutere de kerneværdier, der skulle være restaurantens fundament.

Hvad var det egentlig, at netop jeres restaurant skulle være for en størrelse?

- Vi nyder fortsat godt af, at vi fra starten af skabte så stærk en base. Lige siden har vi med jævne mellemrum mindet hinanden om vores kerneværdier. De har blandt andet været helt afgørende for, at vi i den seneste kaotiske tid har navigeret forholdsvis sikkert, slår Peter fast.

Vil aldrig forgælde sig

Bistrotekets tre kerneværdier kan opsummeres under overskriften: Ja til god økonomi, ja til god stemning og ja til ambitiøse mad- og vinoplevelser.

- Først og fremmest holder vi hinanden fast på, at vi aldrig må forgælde os. Hvis alt går i udu, skal vi kunne dreje nøglen og leve fornuftigt videre. Vi skal aldrig opleve at være økonomisk ”på røven” i 10 år og være nødt til at sælge alt, siger Johanne og suppleres af Peter, der tilfreds slår fast:

- Vi skylder ikke penge væk i dag. Vi kan sove om natten, for vi sætter aldrig for meget på spil.

Især under corona-krisen har de to restaurantejere haft stor gavn af en grundlæggende sund økonomi. De har altid haft ”noget på bogen” og er blevet bekræftet i, hvor vigtigt det er.

Som Johanne udtrykker det:

- Fremover vil det nok sidde i én, at man dybest set ikke kan vide, hvornår man pludselig ikke kan tjene til næste måneds lønninger. De penge skal man have på bogen allerede nu.

Ønsker en familiær jargon

En anden kerneværdi, som Johanne og Peter holder hinanden fast i, er det værdifulde i et godt arbejdsmiljø:

- Vi ønsker en familiær jargon og har omsorg for hinanden. Vi er flere timer på restauranten end med familien, så vi gider altså ikke sådan noget med, at der står en kok og råber i køkkenet af kokkeeleverne.

- Det er spændende og fantastisk at være kok, men det kræver også en god psyke og fysik at arbejde på en restaurant, slår Johanne fast:

- Vi lever med konstante og nye deadlines. Vi skal præstere høj kvalitet i en køre, og vi kan aldrig udskyde en levering til dagen efter. Det er lige nu og her, at gæsterne skal serviceres.

Vil ha’ overskud til mad- og vinnørderi

Omdrejningspunktet i Bistroteket er naturligvis de gode mad- og vinoplevelser. Og den tredje kerneværdi handler da også om altid at have overskud til at prioritere den gode kvalitet.

Der skal blandt andet være plads til at udforske nye muligheder inden for kokkefaget. For eksempel vælger Peter og Johanne at deltage i diverse kokketræf – og konkurrencer.

Hos Bistroteket er køkkenet bærende. Kokkene er ofte dem, der serverer. Her er ingen tjenere i stivede skjorter, og der skal være tid og plads til at udvikle og servere den lækreste mad og de skønneste vine.

Så fik I succes fra den første dag?

- Ja, da først det organisatoriske fundament var på plads, og kerneværdierne var formuleret, kunne Bistroteket gå i luften.

- Vi regnede da med, at nu ville vi nok få god tid til at drikke en bunke kaffe. Men vi fik sindssygt travlt fra dag ét og blev mere eller mindre væltet omkuld, fortæller Johanne:

- Vi måtte hver dag ringe til familien og spørge, om de ikke gad at komme og vaske op.

Peter Nøhr tilføjer:

- Det kunne ikke blive ved at gå, og en måned eller to efter åbningen ansatte vi de første fuldtidsansatte.

Hvad er status her i efteråret 2021?

- Vi er på vej ind i en god gænge igen. Gæsterne er begyndt at booke julefrokoster, og vi har overskud og plads til både at deltage i diverse events og konkurrencer med andre kokke. Sådan noget giver gejst og energi, svarer Johanne:

- Når vi har haft for travlt og oplevet mærkelige benspænd, er det sådanne energiboostere, der typisk skæres væk. Og det går ikke i længden.

- Nu er vi ved på vej tilbage, og det kan gæsterne også mærke. Blandt andet inviterer vi igen til arrangementer som vores traditionsrige Skaldyrsaften og Mortensaften.

Hvad er den største forskel fra før corona til nu?

- Restauranten har pt. otte fuldtidsansatte og fire på deltid. Det er en broget flok, og den allerstørste udfordring er helt klar at nurse og vedligeholde personalet. Og så går halvdelen af omsætning til lønudgifter. Dette er den allerstørste udgiftspost.

Hvad lærte I af corona-krisen?

- Vi har jo tidligere oplevet rutsjeture, men konsekvenserne af corona havde ingen set komme. Ingen havde forestillet sig, at sådan noget kunne ske, slår Peter fast:

- Restriktionerne og usikkerheden var opslidende. Nedlukninger, lukkeregler og krav om afstand mellem bordene gjorde det uhyre svært at få skabt en god nok omsætning.

3 skæve, som vi har valgt at lære af

Entreprenante virksomhedsejere sætter typisk mange skibe i søen. De fleste skal gerne gå godt, men ikke alt kan blive en succes. Her fortæller Bistrotekets ejere, Johanne Ægidiussen og Peter Nøhr, om ”tre skæve initiativer”, som de har valgt at lære af.

Bistrobiksen

  • - I 2016 åbnede vi delikatessebutikken Bistrobiksen i et lokale nær Bistroteket. Men vi lukkede konceptet efter et års tid.
  • - Det var meget smerteligt at opgive det. Men vi var ambitiøse og ønskede kun at sælge delikatesser, vi selv havde lavet. Og vi var nok for tidligt ude.
  • - Overskuddet hos Bistroteket måtte betale for det svage salg hos Bistrobiksen. Det gik ikke i længden.
  • - Vi vil ikke forgælde os, men det er jo altid vanskeligere at stoppe end at starte.

Vinklubben

  • -  I 2017 omdannede vi Bistrobiksen til Vinklubben, hvor konceptet var tapas og vine ad libitum.
  • - Det gik egentlig okay, men i vores verden skal noget enten gå rigtig godt – aldrig halvsløjt.
  • - Så vi satte butikken til salg og lukkede.
  • - Ejendommen blev solgt i august 2020.

Take Away

  • - Take Away under corona. Det skulle vi have holdt os fra.
  • - Vi kunne hurtigt se, at pengene fossede ud af kassen, så vi lukkede vores take away igen.
  • - Reglerne for lønkompensation betød det første lange stykke tid, at det ikke kunne hænge økonomisk sammen, når vores fuldtidsansatte var på arbejde. Og så måtte vi sande, at vores mad og køkken dybest set ikke egner sig så godt til take away.
  • - Vi har et forholdsvis lille køkken, så vi ikke kan køre de store mængder, der er nødvendigt for at få overskud på take away.

- Vi reagerede ved at zoome ind på, hvad vi er rigtig gode til. Vi holdt igen hinanden fast på vores kerne, der er at servere mad lavet fra bunden, fortæller Johanne:

- Vi måtte give os selv ro og ikke opfinde nyt. Tidligere blev menuen skiftet hver anden uge, men efter seneste corona-nedlukning udviklede vi et menukort, der både kunne fungere med en enkelt og med fire kokke i køkkenet.

Johanne uddyber:

- Der serveres enkle retter, som gæsterne har lyst til. Cut the crap, på den gode måde. Menukortet er overskueligt og indeholder en række signaturretter, og det kan justeres i forhold til nye sæsoner.

Hvad tænker I om fremtiden?

- Vi holder os levende, og vi holder samtidig fast i, at vi økonomisk ikke vil risikere alt for meget, siger Peter:

- Vi overvejer nøje hvert et skridt, men vi har besluttet os for at tro på fremtiden. Vi kan ikke blive ved med at tænke, hvad nu hvis de lukker os ned om to måneder. En sådan usikkerhed kan man ikke holde til at leve med.

- Og vi bliver ved med at holde hinanden fast på, hvad Bistroteket er og skal være for en størrelse, tilføjer Johanne:

-I en tid med pres og kaos er vi heldigvis gode til at huske hinanden på, hvad det her er for et sted. Vi går altid tilbage til de kerneværdier, forretningen er bygget på. Så undgår vi at miste os selv.

11 spørgsmål til at afklare eller genopfriske jeres kerneværdier

  1. Hvad var det, der drev os i starten?
  2. Giv et eksempel på, hvad der gav gejst i opstarten?
  3. Nævn et par situationer, der har givet stor arbejdsglæde de seneste tre måneder?
  4. Hvad gør vi, når vi er fantastiske?
  5. Hvad skete der, dengang vi bevægede os ud ad en uheldig tangent?
  6. Hvordan undgår vi lignende dårlige beslutninger?
  7. Hvornår og hvordan har vi haft held til at (gen)aktivere glæden ved jobbet og faget?
  8. Hvad skal vi gøre endnu mere af ?
  9. Hvad skal vi omvendt holde os fra?
  10. Hvilke tre kerneværdier er vigtige for os? Gør dem så konkrete som muligt?
  11. Hvad forhindrer os i og omvendt gør os bedre til at være tro mod vores WHY?
Søren Busch er statsautoriseret revisor og nyudnævnt partner i BDO Danmark. Han er tilknyttet Randers-kontoret, ligesom kollegaen Pia Højlund Juul, der også er med i ledelsen af BDO i Randers. Pressefoto

Din lokale revisor læner sig op ad superspecialister

De første rådgivere, vi præsenterer i SPØRGEHJØRNET, er BDO-revisorerne Pia Højlund Juul og Søren Busch. Han blev statsautoriseret revisor i 2020 og udnævnt BDO-partner per 1. oktober 2021. Pia Højlund Juul er Director ved BDO i Randers, hvor Søren Busch også er tilknyttet.

Søren om kollegaen Pia: - Hun går igennem ild og vand for kunderne, står klar døgnet rundt for at hjælpe dem. Uanset om du er en iværksætter med en god idé eller en større, etableret virksomhed, går hun 100 procent ind i opgaven.

Pia om kollegaen Søren: - Han er dedikeret til jobbet og fagligt meget velfunderet. Han er vores faglige spydspids på Randers-kontoret og bindeleddet til BDO’s nationale videnscenter. Og så er han en super god, loyal kollega.

- Allround-revisoren findes ikke længere. Verden er blevet digitaliseret, specialiseret og kompleks, og din lokale revisor har derfor et stærkt landsdækkende netværk af skarpe specialister at trække på, fortæller BDO-revisorerne Pia Højlund Juul og Søren Busch. De to stærke rådgiver-profiler er fremover nogle af bidragsyderne til Spørgehjørnet i Erhvervsliv Randers.

RÅDGIVNING: Skal vi købe den ejendom?

Skal vi investere i denne maskine?

Er det nu, vi skal ansætte flere medarbejdere?

- Viften af spørgsmål fra vores kunder er uhyre bred, fortæller Søren Busch, nyudnævnt partner hos BDO og tilknyttet BDO-kontoret i Randers:

- Mange af de virksomheder, vi rådgiver, er typisk ejerledede med få ejere. Vi har ofte kendt dem i årevis, tilliden er stor, og spørgsmålene kan både gå på det virksomhedsmæssige og privatøkonomiske. Vi har en høj grad af indlevelse og bliver også inviteret ind på områder, andre helst ikke skal vide noget om.

Allround-revisoren er død

Chefrevisor Pia Højlund Juul tilføjer:

- Lokalt i Randers varetager vi rådgivningen af og har kontakten til en lang række faste kunder, og vi har rigtig stor gavn af vores BDO-superspecialister, der sidder rundt om i landet, og som vi kan trække på.

Kort om BDO Danmark

  • Er landets fjerdestørste rådgivnings- og revisionsvirksomhed og 100 procent danskejet og ledet.
  • Alle aktionærer er partnere og arbejder i virksomheden.
  • Har 32 kontorer, hvoraf det ene ligger i Randers. Der er også et kontor i Grønland
  • I 2019/20 var omsætningen 1.099 mio. kroner
  • Antallet af medarbejdere er 1300.
  • BDO Randers ligger på toppen af Thors Bakke og er et af de største revisionskontorer i Randers.

Nogle gange bliver der arrangeret møder mellem de enkelte kunder og relevante specialister. Det sker nemt og hurtigt via Teams, fortæller hun:

- Forleden arrangerede jeg for eksempel et Teams-møde med en skatteekspert i København, en moms-specialist i Herning, mens kunden befandt sig sammen med mig i Randers. Løsningen med Teams er nem og billig for kunden, fordi specialisterne ikke længere behøver at komme til Randers, og vi kan rimelig hurtigt sætte et møde op.

Digitale løsninger giver mere tid til dialog

Teams er blot en af de mange nye digitale løsninger, slår BDO-partner Søren Busch fast:

- Digitaliseringen gør det i stigende grad muligt at fjerne processer, der ikke skaber super meget værdi for kunden. Vi digitaliserer, hvor vi kan, så vi kan bruge endnu flere ressourcer i dialogen med og rådgivningen af kunden.

Pia Højlund Juul om Søren Busch

- Han er dedikeret til jobbet og fagligt meget velfunderet.

- Han er vores faglige spydspids på Randers-kontoret og bindeleddet til BDO’s nationale videnscenter.

- Og så er han en super god, loyal kollega.

Kort om Søren

  • Blev statsautoriseret revisor i 2020 og udnævnt partner 1. oktober 2021.
  • Er tilknyttet BDO’s kontor i Randers, hvor han beskæftiger sig med alt inden for revision og rådgivning.
  • Kundeporteføljen er både mindre virksomheder, men særligt med fokus på større klasse B, samt klasse C-selskaber.
  • Endvidere sidder Søren i fagligt udvalg for Region Midtjylland.

Søren Busch om Pia Højlund Juul

- Hun går igennem ild og vand for kunderne.

- Hun står klar døgnet rundt for at hjælpe dem.

- Uanset om du er en iværksætter med en god idé eller en større, etableret virksomhed, går hun 100 procent ind i opgaven.

- Nogle gange kan vi andre tænke: Bliver det her nogensinde til noget? Men da har Pia altid ja-hatten på. Det skal nok blive til noget! Som Pia selv siger: ”Der må være en stjerne et eller andet sted”.

Kort om Pia

  • Director i det statsautoriserede revisionsselskab BDO i Randers, der er beliggende på Thors Bakke.
  • Var partner i og medejer af Rasborg & Partnere fra april 2003 til september 2012.
  • Da Rasborg & Partnere blev lagt sammen med BDO i Randers i 2012, overgik hun til af være en del af ledelsesteamet hos BDO i Randers.
  • Kernekunderne er små og mellemstore virksomheder, og specialet er revision, regnskab, budgettering, omstrukturering, køb eller salg.

Anno 2021 kører nogle brancher derudad, mens andre bløder. I begge tilfælde er der brug for kvalificeret rådgivning fra en dygtig revisor.

- Når vi kan få lov til at være med i beslutningsprocessen, bliver det alt andet lige mest vellykket, konstaterer Pia Højlund Juul:

- Kommer vi tidligt med ind i maskinrummet, kan vi sige: Hvis du går denne her vej, kan det få den eller den konsekvens. Det værste, der kan ske, er, at virksomhedsejeren selv tager en beslutning, og at det skatteteknisk bliver noget hø. Så er vi på forhånd låst i vores handlemuligheder.

BDO-revisor Pia Højlund Juul har også det sorte bælte i karate. Fotoet er fra 2014, hvor Randers Karate Skole havde 40 års fødselsdag og havde inviteret gamle "sortbælter" til træning. Foto: Annelene Petersen