- Jeg fik mit første lederjob, da jeg var 28 år gammel, og søgte jobbet i den virksomhed, hvor jeg havde arbejdet som konsulent.

I stedet for at komme med gode idéer til, hvordan ledelse kunne udleves – blev det i stedet min egen opgave at eksekvere på de råd, jeg havde givet ledelsen.

Jeg gik dermed fra at være ”back seat driver” som lederkonsulent til at være "chauffør" i rollen som leder.

Det er først, når man selv står med ledelsesopgaven og ledelsesansvaret, at man finder ud af, hvad ledelse er.

- Vær dig selv – vær nysgerrig, autentisk og besid en høj grad af integritet.

Vær mere opmærksom på, hvad du kan gøre for andre, end hvad andre kan gøre for dig.

Du vil blive positiv overrasket over resultaterne.

- Ledelse er for mig ikke noget, jeg gør i et bestemt tidsrum: Det er noget, jeg er.

I dagligdagen udmønter det sig i, at jeg tager ansvar for at transformere visionen til resultater, udvikle strategien og sætte retningen.

Jeg er handlingsorienteret og prioriterer tid på at motivere, følge op og fastholde den proces, vi har sat gang i – nemlig at eksekvere på strategien, således at målene nås.

Jeg bruger tid på interaktion og på at facilitere og coache mit team og mine kollegaer – dette for at sikre, at der er så optimale rammer til at løse opgaverne som muligt. Jeg organiserer, samler mig overblik og binder trådene sammen i og på tværs af organisationen.

Jeg forsøger at inddrage og uddelegere ansvar for en masse delprocesser. Jeg supporterer og understøtter medarbejderne i selv at udvikle kompetencer til selv at kunne løse opgaverne og til selv at kunne træffe beslutninger.  Alle elementer finder jeg vigtige for at tage ejerskab og ansvar for vores fælles succes.

- Jeg er videnssøgende og nysgerrig på mine omgivelser og fremtiden.

Jeg bruger tid på at udvikle mig selv ved at tilegne mig ny viden via indsigt, uddannelse, sparring og netværk.

Jeg kan ikke forvente noget af andre, jeg ikke selv har lyst til, så jeg udvikler mig selv, mine omgivelser og kulturen løbende ved selv aktivt at være en del af den.

Jeg bruger tid med mine kollegaer og medarbejdere, så vi sammen kan generere nye idéer, udfordre og facilitere. Jeg er ikke bange for den risiko, der ligger i at gøre noget andet, end vi plejer.

At have en ambition gør det lettere at udvikle andre, for har jeg en ambition, har jeg et mål.

Udvikling handler for mig om at skabe en ambition, der giver lysten til at udvikle sig, flytte sig, og præstere det bedste, man kan.

- Min største og vigtigste ambition- og livsdrøm - er at være tro imod mig selv, fri til at bestemme over mit liv og lave det, jeg elsker – det skal skabe mening, det jeg gør

Jeg lever helhjertet, forsøger at gøre det, der gør mig glad, og det der giver mig energi. Det er for mig en sund ambition, der giver mig et naturligt drive og en positiv lyst til at bevæge mig nye steder hen.

At være aktiv i bestyrelsesarbejde finder jeg super inspirerende – det er fedt at være med til at drive og udvikle til nye højder.

- Min titel er bibliotekschef.

Jeg bruger det meste af min ledelsestid på ledelse, det vil sige, at jeg hele tiden arbejder med at skabe de bedste rammer og arbejdsbetingelser for de 60 medarbejdere på Randers Bibliotek.

Det gør jeg blandt andet ved at sætte en tydelig og ambitiøs strategisk retning og ved at arbejde med mål og succeskriterier for organisationen, så alle medarbejdere kan udfolde deres fulde potentiale.

- Jeg fik mit første lederjob i 1995.

Jeg søgte jobbet – og fik det.

Jeg havde via mit tidligere job fundet ud af, at jeg kunne ”noget med mennesker”, som jeg havde lyst til at udfolde.

Og jeg har arbejdet med ledelse lige siden – både jobmæssigt og via forskellige lederuddannelser.

Blandt andet tog jeg min MBA i ledelse fra Aalborg Universitet.

- Ledelse er noget, du gør sammen med andre. Derfor skal du være oprigtigt interesseret i mennesker og deres udvikling.

Du skal se ledelse som dit hovedfag og lade medarbejderne være eksperter på deres faglighed.

Du skal altså turde sætte opgaven fri indenfor de givne rammer.

- Det er fantastisk at være leder.

Men du skal forberede dig på, at du altid står på mål for den virksomhed eller organisation, du er leder for, uanset hvad der sker.

Det betyder, at det af og til kan være et ensomt job, hvor der også skal træffes svære beslutninger.

Derfor er det vigtigt, at du kender dig selv og dine egne styrker og svagheder, så du også selv ved, hvornår du har brug for hjælp og et ekstra blik på udfordringen.

Det har været vigtigt for mig at skabe mig et godt ledernetværk, hvor jeg kan hente energi og sparring – så at have et ledernetværk vil være et af mine gode råd.

- Jeg sætter hele tiden nye mål for arbejdspladsen og for mig selv.

Jeg har altid været meget handlingsorienteret og trives derfor bedst med forandringer og udfordringer.

For mig er bevægelse lig med udvikling, så min karriereambition er at blive ved med at sikre bevægelse og fremdrift, uanset hvilket job jeg bestrider.

- Ja, det er i min optik utrolig vigtigt.

Det er jo ikke et spørgsmål om enten eller. Det er et både og.

Det at drive virksomhed i fremtiden bliver mere og mere kompliceret, og det kommer til at kræve tværfaglige kompetencer – herunder forskellige ledelseskompetencer.

Derfor har vi brug for en bedre fordeling af kvinder og mænd i ledelseslagene, end det vi ser i dag.

- Jeg kan ikke give en entydig forklaring.

- Men at vi ligger lavere i Randers end hele landet kan muligvis og til dels forklares ved vores erhvervsstruktur, da en stor del af vores arbejdspladser er inden for brancher, som er mandsdominerede (industri, bolig og byggeri, transport).

- Nej, jeg kan ikke sige, at jeg er overrasket – og så alligevel.

Hvis jeg kigger på vores arbejde, som erhvervsråd, møder vi ikke mange kvinder generelt; og da slet ikke kvindelige ledere.

Så jeg kan måske være overrasket over, at tallet i Randers rent faktisk er nået op på små 25 procent. 

Men dette kan det jo nok forklares ved, at vi også har en del offentlige arbejdspladser i Randers. Og der procentvis er flere kvindelige ledere i det offentlige end i det private.

- Det er et problem, at andelen af kvindelige ledere ikke er større, og der eksisterer en del myter om årsagerne.

Eksempelvis at kvinder ikke har lyst til at påtage sig ledelsesopgaven, fordi de prioriterer familien højere, og at kvinder ikke besidder de rette kompetencer. Og dette er simpelthen noget vrøvl.

Faktisk vil kvinder generelt gerne påtage sig ledelsesopgaven, men det skal være på deres præmisser – og hurra for det.

Derudover viser mange studier, at kvinder i mange tilfælde har bedre kompetencer til at udfylde lederrollen end mange mænd.

Så ja, det er et problem med den lave andel kvindelige ledere, for vi har brug for bedre ledelse i fremtiden, og det kræver flere kvinder på ledelsesgangene.

- Et svar er, at der er behov for en bedre rekrutteringsproces, hvor man blandt andet gør op med, hvad en god leder egentlig er.

I den forbindelse er der viden at hente i den anerkendte psykolog Tomas Chamorro-Premuzic, der forsker i lederskabspsykologi.

Han peger på, at hvis ledere blev ansat på deres kompetencer i stedet for selvtillid, på deres ydmyghed i stedet for karisma og på deres integritet i stedet for narcissisme, ja så ville vi ende ud med ikke blot bedre ledere, men også med flere kvindelige ledere.

Men det er ikke nogen nem opgave at ændre de indgroede rekrutteringsmønstre, da det i mange tilfælde er mænd, der ansætter ledere, og at der desværre stadig er en tendens til
at ansætte folk, der ligner dig selv.

Heldigvis er der jo en bevægelse i gang, men jeg kan godt være bekymret for, at denne bevægelse går for langsom.

- Først og fremmest skal virksomheden anerkende kønsdiversitet som et konkurrenceparameter – dette er vigtigt i forhold til topledelsens kommunikation omkring et øget fokus ud til resten af virksomheden.

- Dernæst skal virksomheden sætte konkrete, ambitiøse, men også realistiske måltal for kønsdiversiteten i ledelseslagene (procentandel eller antal) og angive en tidsperiode.

Man skal følge op undervejs, justere, forbedre og så videre, og så skal virksomheden sætte nye mål, når tidsperioden er slut.

- Virksomheden skal se på sin egen arbejdskultur og undersøge, hvordan man kan understøtte den udvikling, man gerne vil opnå indenfor ledelseslagene.

Procedurerne og kulturen omkring forfremmelser kan også være relevant at se på.

Er der nogle parametre, som for eksempel fremmer flere forfremmelser af mænd ?