Før skat bliver resultatet 509 millioner kroner, og efter skat ender resultatet på 424 millioner kroner. Dermed bliver resultatet før skat i Sparekassen Kronjyllands 192-årige historie det bedste nogensinde.

Det er administrerende direktør Klaus Skjødt, der på LinkedIn giver dette sneak peek i virksomhedens regnskab for 2021.

Først 3. marts offentliggør Sparekassen Kronjyllands sit samlede og officielle regnskab for det seneste år.

Storegade vil blive badet i regnbuefarvet lys, og der vil blive flaget med regnbueflaget.

Det sker 1. marts, der er FN's internationale dag for antidiskrimination.

Beslutningen om at markere sin modstand mod diskrimination blev vedtaget på byrådsmødet 31.januar. 18 byrådsmedlemmer stemte for, mens 13 stemte imod.

På samme byrådsmøde blev der for øvrigt oprettet et formelt udvalg for bæredygtig udvikling i flodbyen og Randers Kommune.

Med godkendelsen af en ny helhedsplan for Udbyhøj Lystbådehavn har Randers Byråd sat en retning for havnens udvikling.

Beslutningen betyder blandt andet, at fiskehandel, ferieboliger, husbåde og turisme-sejlads kan være på vej i lystbådehavnen.

Læs mere her

LEDELSESDILEMMA: Jeg har en lille virksomhed med fem ansatte. Det går rigtig pænt, men jeg kæmper med, at jeg som person og leder er lidt af en pleaser. Jeg hader konflikter og sure mennesker, og så er jeg samtidig nervøs for, at medarbejderne hopper videre til andre jobs. Hvordan kan jeg blive bedre til at stå ved, hvad jeg mener? Hvordan bliver jeg bedre til at fortælle, hvad jeg forventer?

Den udfordring, du nævner, møder jeg rigtig mange ledere, der står i, og det er en udfordring, der, overordnet set, handler om:

1. At skabe langtidsholdbar ledelse med mod og mening.

2. Og at aflyse den kunstige harmoni og i stedet skabe ægte trivsel og effektive teams.

Arbejder du på at fremme dit ledelsesmæssige mod – det vil sige at udvikle modet til at lede og samtidig at lede på en meningsfuld måde – er der stor sandsynlighed for, at du fremmer medarbejdernes trivsel og minimerer konflikter og samarbejdsproblemer.

Og når dine medarbejderne trives, vil de alt andet lige både være mere engagerede og effektive – og vigtigst af alt i denne tid – de får lyst til at blive i jobbet.

Sidegevinsten vil desuden være, at du som leder opnår større trivsel og bliver mere sikker, stærk og langtidsholdbar i positionen som leder.

Som jeg læser din beskrivelse af situationen, er du – mest af alt – i et dilemma med dig selv i forhold til balancen mellem medarbejdernes ret og medarbejdernes pligt.

Du er i tvivl om, hvad du må og kan kræve af dine medarbejdere. Du er med andre ord i tvivl om din ledelsesret. Og når du tvivler på dette punkt, risikerer du at blive utydelig i din ledelse, og det vil nogle medarbejder muligvis udnytte – bevidst eller ubevidst.

Rigtig tit oplever jeg et paradoks i disse situationer: På den ene side er der en leder, der ikke tør tage ledelsesretten af frygt for at blive upopulær, og på den anden side er der en medarbejdergruppe, der gerne vil ledes. De efterspørger rent faktisk ledelse, og de forventer, at lederen leder.

Du skal vide, at frygten for at tage ledelsesretten og at være tydelig i dine holdninger og tage konflikterne ofte bunder i dine egne overbevisninger.

Det vil med andre ord sige, at dette er noget, du fortæller dig selv.

Så allerførst skal du spørge dig selv om følgende:

• Er det noget, jeg ved eller tror, at jeg bliver upopulær, hvis jeg fortæller om mine holdninger?
• Er det noget, jeg ved eller tror, at konflikter udelukkende er ubehagelige at tale om?

Balancen mellem ret og pligt er et ansvar, der hviler på både leder og medarbejder.

Medarbejderne skal løse den opgave, de er ansat til, og ledelsen skal sørge for, at rammerne for opgaveløsningen er til stede, og at medarbejderne får de bedst mulige betingelser for at trives.

Det vil sige, at du som leder sammen med medarbejdergruppen er ansvarlig for trivsel og god arbejdslyst. Balancen opnår I ved, at alle tager ansvar.

Det er meget vigtigt, at du får forventningsafstemt denne balance med dine medarbejderne.

I skal få talt om, hvordan samarbejdet og kommunikationen skal være, og hvordan I drøfter de uenigheder og konflikter med det samme, der måtte dukke op.

Også i denne forbindelse er det afgørende, at du er tydelig i forhold til din ledelsesret og dine forventninger til medarbejderne.

Anvend min dialogmodel eller mini-guide Fakta - Følelse - Behov (Læs historien: Få samtalen sikkert i mål) til at få elimineret, hvad jeg kalder "den kunstige harmoni" – altså den stemning, hvor alle (og særligt du) lader som om alt er godt, selvom det ikke er tilfældet.

Det er en befrielse for alle at få sat ord og eksempler på, hvor skoen trykker, da kunstig harmoni er dræbende, demotiverende og opslidende at være omringet af.

DIALOGMODEL: Er du utilfreds med, hvad medarbejderne præsterer?

Eller er det samarbejdet med en lederkollega, der halter?

I begge tilfælde er det klogt at tage hul på en dialog, der afklarer sagens kerne og kommer rundt om det vigtigste.

- Og du kan med fordel bruge min dialogmodel Fakta - Følelse - Behov, der er lige så simpel, som den er effektiv. Den giver dig et enkelt redskab til på respektfuld og inddragende vis at gøre dit budskab klokkeklart, siger ledelsesrådgiver Lise-Lotte Berg.

I sin enkelthed går modellen eller mini-guiden ud på at starte med fakta. Det vil sige, at du skal nævne, hvad situationen går ud på i detaljer. Herefter går du videre med at fortælle, hvordan situationen påvirker dig/jer/virksomheden (følelse), og til sidst nævner du, hvad du ser, der er behov for.

Nedenstående viser et eksempel på, hvordan modellen anvendes.

Eksemplet tager udgangspunkt i en dialog, hvor en leder ønsker at gøre det tydeligt for medarbejderne, at det er uhyre vigtigt, at en opgave afleveres rettidigt til en kunde.

1. Fakta: Jeg har lagt mærke til, at der er opgaver, som ikke bliver løst til tiden, og som aftalt. I går lå en opgave, der var lovet færdig to dage tidligere. Kunden har rykket og er meget afhængig af, at den bliver færdig.
   
   
2. Følelse: Det betyder, at vi har en utilfreds kunde, og at vores ry i forhold til at overholde leveringsfristen bliver forringet.
   
   
3. Behov: Der er brug for, at vi finder en måde at undgå lignende i fremtiden, så vi alle er tilfredse. Det vil jeg gerne have, vi taler om i fællesskab, og at vi løfter i fælles flok. Hvordan ser I mulighederne for at optimere?

- Dialogmodellen kommer rundt omkring alle hjørner i en dialog. Ved at arbejde med modellen træner du dit ledelsesmæssige mod. Det vil sige, at du udvikler modet til at være en tydelig leder, der samtidig leder på en meningsfuld måde, siger Lise-Lotte Berg:

- Dermed bidrager du til at øge medarbejdernes trivsel og minimerer konflikter og samarbejdsproblemer. Og når dine medarbejderne trives, vil de alt andet lige både være mere engagerede og effektive – og vigtigst af alt i denne tid – de får lyst til at blive i jobbet.