Ny bestyrelse for DI Randers-Norddjurs: Råvaremangel hæmmer væksten

Den nye bestyrelse i DI Randers-Norddjurs, der fortsat har Per Hastrup fra Prodan A/S som formand, får nok at se til i den kommende tid. Væksthæmmerne står ganske enkelt i kø, men ikke alt er der lokale svar på.

En ny analyse fra Dansk Industri viser således, at 58 procent af medlemsvirksomhederne har store udfordringer med indkøb af råvarer og materialer. For en måned siden var tallet 47 procent.

Manglen på medarbejdere har ellers længe været betragtet som det største problem, men mandskabsmanglen er nu røget ned på en andenplads på listen over, hvad der tager topchefernes nattesøvn.

I februar så 69 procent af virksomhederne mangel på hænder som den største vækstbremse, og nu er tallet 52 procent.

Spørgsmålet, som DI-virksomhederne er blevet bedt om at besvare, lyder: Hvilke eksterne barrierer hæmmer din virksomheds udviklingsmuligheder i Danmark det næste år?

Efter et underskud året før blev indtjeningen væsentlig bedre i virksomheden Prodan A/S i det seneste regnskabsår.

Dette fremgår af regnskabet for 2021, der netop er registreret hos Erhvervsstyrelsen.

Virksomhedens bruttofortjeneste udgør i perioden 70,0 millioner kroner mod 50,4 millioner kroner året før, mens det ordinære resultat efter skat udgør 8,7 mio. kroner mod -2,2 mio. kroner sidste år.

Ud af virksomhedens seneste fem regnskabsår er det nyeste regnskab det bedste, når man måler på resultatet.

Hele 104 fuldtidsmedarbejdere er nu beskæftiget i virksomheden, der i 2021 fik et endnu mere solidt økonomisk fundament at stå på. Formuen steg således fra 37,9 millioner til 46,6 millioner kroner.

Invitation fra Randers Handelsråd: Inspiration til din nethandel

Hvordan får du nethandel og fysisk butik til at spille maksimalt sammen? Det spørgsmål kan du få gode svar på, når Randers Handelsråd inviterer til generalforsamling og foredrag med Morten Grabowski Kjær.

Han er medejer og stifter af Luksusbaby A/S og vil fortælle om vækstrejsen, der både omfatter webunivers og fysiske butikker.

Arrangementet er gratis og finder sted 27. april klokken 17.45 på Hotel Randers, og tilmeldingen kan ske til handelsrådets formand Finn Møller på tel: 40410018 eller mail fimo@djurslandsbank.dk. Det er gratis at deltage, og pladserne fordeles efter først-til-mølle princippet.

Hvad er Randers Handelsråd? Det er en paraplyorganisation for den samlede handel i Randers Kommune, det vil sige, at rådet både repræsenterer detailhandelen, pengeinstitutter og liberale erhverv.

DEBAT: Forleden blev Lau Akstrup Jensen temmelig provokeret, da han diskuterede med sin 14-årige datter.

- Hun mente, at jeg ikke havde en uddannelse, fordi jeg aldrig havde fået en studenterhue, og så måtte jeg selvfølgelig gå i rette med hende.

- Naturligvis har jeg en uddannelse. Som 13-årig begyndte jeg som fejedreng på en maskinfabrik, og herefter blev jeg uddannet maskinarbejder, fortæller Randers Tandhjulsfabriks administrerende direktør, der mener, at samtalen med datteren er et ganske godt billede på, at folkeskolen har spillet fallit, når det handler om at klæde elever på til at have blik for uddannelser og jobs indenfor den danske industriproduktion.

- Det er jo en katastrofe, at vi alle i industrien har så svært ved at finde kvalificerede medarbejdere, og problemet starter allerede i folkeskolen, hvor ungerne bliver proppet med, at Danmark er et videnssamfund og ikke et produktionssamfund, siger Lau Akstrup Jensen og uddyber:

- Mange unge aner ikke, hvad en industrivirksomhed er for en størrelse. De unge ved slet ikke, at Danmark også er et produktionsland. Tag sådan en by som Randers, hvor der er en underskov af små og mellemstore industrivirksomheder. Her kan du få en uddannelse i industrien, hvor du får løn undervejs, du kan lære et håndværk og få en rigtig god og spændende levevej. Men de færreste ved det.

Med andre ord er der nu en åben invitation fra Randers Tandhjulsfabrik til de folkeskoler i Randers, der gerne vil besøge en lokal industrivirksomhed:

- Vi har selv industritekniker-lærlinge, men der er brug for langt flere. Jeg håber, at vi sammen kan gøre det at arbejde i industrien til det nye sort. Vi skal ændre vores uddannelsessystem, så det ikke kun er studenterne, der køres rundt i lastbil og hyldes. De unge skal se, hvor sejt det egentlig er at bidrage til at holde en produktion kørende.

Få virksomheder symboliserer i så høj grad Randers’ industrihistorie som Randers Tandhjulsfabrik. Og da Lau Akstrup Jensen i marts tiltrådte som virksomhedens administrerende direktør, fik han naturligvis først og fremmest til opgave at optimere og fremtidssikre salg og produktion.

Men han fulgte også i hælene på en af Randers’ mest debatterende og markante erhvervsledere, nemlig Søren Fischer. Og noget tyder på, at Lau Akstrup Jensen har den samme bramfrie facon, der skal til for at sætte en dagsorden i samfundsdebatten.

Han brænder først og fremmest for produktions-Danmark:

- Vi skal have stoltheden tilbage i industrien. På alle parametre giver det god mening, at vi får øje på det værdifulde i, at vi fortsat har industriproduktion i Danmark. Tag sådan et begreb som innovation. Det er ude i produktionen, at vi finder kilden til nye produkter og forbedringer. Når vi selv producerer tingene, ved vi også, hvordan vi kan optimere dem. Det kan du ikke få øje på, hvis du fysisk befinder dig langt fra produktionen og blot kigger ind i en computer.

Og så spiller tanken om at holde fast i og udvikle produktions-Danmark rigtig godt sammen med en af de mest højaktuelle samfundspolitiske dagsordener, nemlig bæredygtighed, slår Lau Akstrup Jensen fast:

- Det er da tudetosset, at der snakkes så meget om sådan noget som kødfrie dage, når vi fortsat transporterer varer fra den anden ende af verden til Danmark og dermed udleder tonsvis af C02. Lad os rykke mere produktion hjem, hvis vi vil gøre noget virkelig bæredygtigt, siger Lau Astrup Jensen.

Han håber, at Danmark og Europa ”kommer til fornuft” og hiver noget mere af det arbejde hjem, som er kylet til Asien:

- Det er godt på vej, men endnu mere kan komme hjem. Ja, vi kan ikke konkurrere med lønninger på fire kroner i timen. Men når vi automatiserer, kan vi i Danmark mindske behovet for mandskab, og dermed kan vi konkurrere med produktioner i udlandet.

Randers Tandhjulsfabrik har en lang række store industrikunder, der alle har mere og mere fokus på bæredygtighed.

- Den bæredygtige dagsorden er vi  også fedtet godt ind i. Vi arbejder intensivt på at nedbringe vores CO2-udledning, køber selv ind i nærområderne, og så gør vi vores til, at vi fortsat kan være så dygtige og rentable, at vi kan have vores produktion lokalt, siger direktøren for Randers Tandhjulsfabrik.

LEDERPROFILER: Andelen af kvindelige ledere i Randers  halter efter mange andre kommuner og er lavere end landsgennemsnittet, fortalte Erhvervsliv Randers i det seneste nyhedsbrev.

Men uanset forklaringer og den aktuelle status findes der markante kvindelige leder- og erhvervsprofiler i Randers og omegn.

Og da redaktøren satte Erhvervsliv Randers' journalist på opgaven at finde og fremhæve 10 markante kvindelige leder- og erhvervsprofiler fra Randers, kom hun på noget af en opgave.

Hvem skal vælges og fremhæves? Opgaven har været vanskelig, men her er et bud.

Profilerne er valgt, så de repræsenterer en bred vifte af virksomheder og organisationer i det mangfoldige randrusianske erhvervsliv.

Det skal desuden nævnes, at rækkefølgen er vilkårlig.

BESTYRELSE: Hvad vil du med en professionel bestyrelse? Hvad skal den bidrage med? Hvad vil du bruge den til?

Sådan lyder typisk de første spørgsmål, som bestyrelsesrådgiver Kim Tange stiller, når en ejerleder henvender sig til ham for at få hjælp til at udvikle eller etablere en stærk bestyrelse.

- En bestyrelse skal give rigtig god mening, og selv om jeg til enhver tid vil argumentere for, at der er klare og store gevinster ved en professionel bestyrelse, må jeg samtidig tage et lille forbehold. For jeg kender jo også ejerledede virksomheder, der klarer sig ganske fremragende, selv om bestyrelsen består af venner og familie, siger Kim Tange og slår fast, at en ny bestyrelse dermed blot er en af de muligheder, en virksomhed kan gribe til, når den ønsker at sætte en ny retning og tage væksten til et nyt niveau.

- Valget står typisk mellem at hyre en stærk bestyrelse, at ansætte en eller flere specialister som medarbejdere, at tilkøbe en stærk ekstern konsulent eller at satse på et givende samarbejde med en vidensinstitution, siger han.

I mere end 30 år har Kim Tange fra Randers arbejdet med organisations- og forretningsudvikling. Han underviser på flere bestyrelsesuddannelser og bestrider en række bestyrelsesposter både som menigt medlem og som formand.

- Også i Randers har jeg de seneste år oplevet flere og flere små og mellemstore virksomheder, der satser på den professionelle bestyrelse, slår Kim Tange fast og henviser til rækken af analyser fra blandt andet Center for Corporate Governance, CBS, der bekræfter hans egne erfaringer.

- Bestyrelsesarbejdet er noget flere og flere går op i at professionalisere. Nogle går hele vejen med det samme, mens andre starter med at etablere det mere uforpligtende advisory board, som kan være en måde at øve sig på. De fleste danske virksomheder er ledet af en ejer, og ejeren kan til tider føle det, som om en bestyrelse kommer og blander sig, og det gør den jo også. Men det er jo for virksomhedens skyld, siger Kim Tange og tilføjer:

- Bestyrelsen er ikke bare et kontrolorgan, men kan ses som en ressource og en stærk sparringspartner. Ved at professionalisere bestyrelsen udnyttes en oplagt mulighed for vækst, udvikling, kompetencer og netværk.

Her giver Kim Tange fem indspark til at etablere en værdiskabende bestyrelse:

VÆKST: Diskussionerne var heftige, og Kiranan Luxmy og Erik Holflod Jeppesen begyndte at undre sig over sig selv og hinanden.

Det var tilbage i 2017, og de havde året før startet Grafikr. De var begge proppet med den selvtillid, som kun unge først i tyverne kan ose af, uden at det virker som en kliché.

Begge ville gå igennem ild og vand for deres nye iværksættervirksomhed, men når de diskuterede, blev ordene voldsomme, og de havde de svært ved at nå til enighed. Det begyndte at blive frustrerende.

- Vi var helt enige om visionen. Vi ville have et bureau med 20 specialister. Men når vi begyndte at diskutere i detaljer om alt fra satsninger til alle de daglige prioriteringer, så blev diskussionen ofte heftig, mindes Kiranan Luxmy og uddyber:

- Vi var jo gymnasievenner, der startede en business sammen, og vi fik ofte at vide, at vi var meget, meget ens. Og vi mente også selv, at der ikke var den store forskel på os. Men intet kunne være mere forkert.

Erik Holflod Jeppesen nikker og supplerer:

- Ja, vi bakkede op om den samme overordnede idé, men ellers var og er vi forskellige. Der gik imidlertid nogle år, før vi erkendte det. Da tiøren først faldt, blev det hele meget nemmere for os, og i dag kan vi se, at det netop er en kæmpe fordel, at vi adskiller os så meget fra hinanden.

Mens Kiranan Luxmy er ”popcorn-hjernen”, der er visionær og hurtigt forelsker sig i nye projekter, er Erik Holflod Jeppesen ”djævlens advokat”, der siger ”ro på, nu sætter vi os lige og gennemdiskuterer det og lægger en plan, før nogen løber afsted.”

- Personlighedstests har siden bekræftet os i, at vi på rigtig mange parametre stikker ud fra hinanden. Nu kan vi så se, hvor værdifuld forskellighed er. Og denne viden afspejler sig også i, hvordan vi sammensætter vores medarbejderteams, siger Erik Holflod Jeppesen og forklarer:

- Når vi etablerer vores teams, kigger vi ikke bare på kompetencer, men på personlighedstyper for at opnå diversitet.

Over en bred kam er der sket en professionalisering af virksomheden, og de to oprindelige ejere er ikke længere inde over alt og alle beslutninger, og så er der ansat mellemledere i form af en HR-manager og en leder af designafdelingen. Sidstnævnte er også blevet partner.

Kiranan Luxmy forklarer:
- Stille og roligt rykker Erik og jeg væk fra driften og overlader detailstyringen til andre. Men det har da krævet en del tilvæning at skulle have tillid til, at den kultur og struktur, vi har skabt, er så stærk, at vi kan overlade meget til andre.

Erik Holflod Jeppesen supplerer:
- Jo større du bliver, jo mere nødvendigt er det at uddelegere. I begyndelsen kendte vi for eksempel indgående alle medarbejdere, og det gør vi ikke længere på samme måde. Sådan kan det ikke være med 30 ansatte.

- Vi søger at skabe videndeling og fælles idéudvikling om konkrete kundecases. Kiranan og jeg deltager jo både i kundemøder og i udviklingsmøder, og dermed får vi en tæt føling med, hvad kunderne ønsker, og hvordan markedet udvikler sig. Og vi holder også hinanden fast på, at vi engang imellem skal op i helikopteren og tænke mere strategisk.

Fem år efter opstarten er Grafikr for længst blevet det store bureau, som Kiranan Luxmy og Erik Holflod Jeppesen fra starten af drømte om at skabe. 20 medarbejdere rækker dog ikke. Anno 2021 er der 30 medarbejdere fordelt på afdelinger i København og Randers. Bureauet er ikke længere i lømmelalderen, men har fået sin form.

- Som virksomhed og organisation har vi fået fodfæste. Vi har rent fundamentalt fået styr på, hvad vi gerne vil, og hvem vi er? Vi ved nu, hvilken værdi vi skaber for kunderne og os selv, fortæller Kiranan Luxmy og tilføjer:

- Det har været en længere proces, og en sej kamp, hvor vi har lavet en masse fejlskud undervejs. Men nu er vi, hvor vi skal være. Vi kender vores overordnede retning.

Da de begge var 16-17 år, begyndte de at lære sig selv at arbejde med webshops og grafiske løsninger, og da de slog sig sammen i Grafikr havde de begge kunder med til virksomheden.

De ignorerede forældrenes forventninger om, at de efter gymnasiet skulle tage sig en uddannelse, og de åd sig stædigt og vedholdende ind på markedet for webbaserede løsninger.

Grafikr har allerede gået en lang vej, men planerne er fortsat mange, og selvtilliden er stor.

Den klassiske iværksætter-tankegang med ”super, godt og så er det videre ud over stepperne” har makkerparret fortsat på rygraden. Men energien skal vandes, og der skal være en belønning og være en klar en mening med virksomhedens eksistens.

- Vi prøver at minde hinanden om, at vi også skal nyde, hvad vi allerede har opnået, slår Erik Holflod Jeppesen fast:

- Vi har rykket os helt vildt, men det er vi nok lidt ringe til at fejre. Forleden vandt vi for eksempel en gazelle, vi åbnede konvolutten, og det var så det. Men så ruskede vi lige lidt op i hinanden, og så bestilte vi da en kage.

De to kammerater og virksomhedsejere griner til hinanden. Men rent faktisk er de stolte, det manglede da bare.

- Jeg er for eksempel superstolt af, at vi har skabt så mange arbejdspladser. Det er godt at opleve, at så mange er kommet her til vores virksomhed og har udviklet sig både personligt og fagligt.

Kiranan Luxmy tilføjer:
- Vi har undervejs diskuteret, om vi skulle outsource driften og dermed lave en køb-salg-virksomhed. Men det er vi hurtigt gået fra.

- Vi tror på det værdifulde i at være en masse dygtige hoveder under samme tag. Vi tror, at det kan føre til det bedste produkt, når videndeling flyder over skrivebordene. Vi søger at skabe den virksomhed, vi gerne selv vil ansættes i.

- Der skal være en god kultur, hvor der både er spændende faglige udfordringer, gode kunder og plads til sociale arrangementer.

Grafikr står nu på så solidt et fundament, at forretningen er grundlæggende sund, og der er ro på, hvis der en måned ikke skulle komme så mange kunder ind. Fordelingen af ansvar og opgaver er tydelig, og der er opbygget fine processer, så overblikket bevares.

- Vi har dygtige mellemledere. Den første til tredje ansættelse var skræmmende, men nu har vi tillid til vores fremtidige indtjening.

De to Grafikr-ejere forudser, at det fremadrettet bliver afdelingen i København, der får flere ansatte:

- Lige nu er vi 26 medarbejdere på kontoret i Randers, og vi har formået at få medarbejdere til at rykke kærester og familier med til Randers, men det er en løbende udfordring at få de bedste af de bedste, og der vil på sigt alt andet lige være flere at tage af i København.

Kiranan Luxmy slår fast:

- Vores langsigtede plan er at gå internationalt, og vi ser København som en trædesten. Men vi er meget tålmodige og tror på den stabile og sikre vækst. Vi skal ikke gå på kompromis med vores kultur, fordi vi ønsker at udvide.

Ingen ved, hvad fremtiden bringer, men ambitionerne er fortsat store, forsikrer de to iværksættere:

- De første fem år er fløjet afsted, men en ting er helt sikkert. Vi er mere end klar til at tage fem år mere og vil kæmpe for at opnå vores vision om at blive Skandinaviens mest foretrukne e-commerce bureau.

LEDELSE: Er der noget mere opslidende end sure, brokkende kunder?

Nej, vel, og derfor giver det god mening, at afdelingsdirektør Lotte Østergaard Hougaard fra Sparekassen Kronjylland starter med at fortælle om den proces, der for år tilbage blev sat i værk for at skabe større kundetilfredshed, når hun bliver bedt om at pege på årsager til, at sparekassen i både 2019 og 2021 er kåret som Danmarks Bedste Arbejdsplads.

- Glade kunder giver gladere medarbejdere, mens sure kunder omvendt slider på arbejdsglæden, siger hun og uddyber:

- Der er vel intet mere frustrerende end at arbejde i en organisation, hvor ingen rigtig ved, hvad der er årsagerne til en lunken kundetilfredshed.

- Og skal jeg forklare, hvordan vi har opnået at blive Danmarks Bedste Arbejdsplads, må jeg da også starte med at fortælle, hvordan vi for år tilbage fik startet den proces op, der har ført til, at vi nu har de mest tilfredse bankkunder i Danmark.

Det var i august 2014, at Lotte Østergaard Hougaard startede som HR-konsulent i sparekassen med hovedsæde i Randers. Siden november 2020 har hun været afdelingsdirektør med ledelsesansvar for HR Support og Udvikling .

- Førhen havde sparekassen klang af at være en lidt gammeldags virksomhed, kundetilfredsheden var gennemsnitlig, og vores ambition var at hæve den, fortæller hun.

- Vi igangsatte derfor en proces, hvor vi spurgte kunderne om, hvad de ønsker af os. Hvad er et godt pengeinstitut? Hvad har de brug for og hvornår? Vi nedsatte fokusgrupper, vi ringede rundt til kunderne, og vi fandt, at de overordnet set ønsker noget ganske grundlæggende.

- Vores kunder ønsker hurtige svar, de ønsker mange muligheder, de vil høre fra os, og vi skal være nemme at få fat i. Hvis bare vi kan levere dette, skal kunderne nok være glade.

Resultatet af processen blev, at Sparekassen Kronjylland i 2015 nedfældede fire kundeløfter, som de garanterede at kunne leve op til. Siden er endnu et kommet til.

Før kundeløfterne blev kommunikeret ud, blev HR-afdelingen sat på den spændende opgave, at kundernes ønsker skulle gøres til adfærd, fortæller afdelingsdirektøren:

- Hvis vi ved, at kunderne ønsker at høre fra os, hvad betyder det så? Skal vi ringe til dem mindst en gang om året? Når en kunde ringer til os, hvornår skal hun eller han så høre fra os? Sådanne helt lavpraktiske spørgsmål fandt vi samme gode svar på.

Hver eneste afdeling fik også defineret, hvad de hver især var gode til, og hvad der skulle aflæres.

- Efter et halvt år kunne vi sige til kunderne: Vi lover det og det, og lige siden har løfterne været omdrejningspunktet for alle vores aktiviteter.

Et eksempel er løftet “ Vi giver hurtige svar”. Dette er et konkurrenceparameter, når en kunde for eksempel køber en bolig, investerer eller omlægger et lån.

Kunden bliver alt andet lige mere tilfreds og loyal, når hun kan få et møde indenfor 24 timer eller få et svar på et lån indenfor 48 timer. Og samtidig ved medarbejderen, hvad der betyder noget for kunden, og hvad han eller hun dermed skal leve op til.

- Med kundeløfterne er der blevet skabt en sammenhæng i organisationen, og der er blevet lagt en retning og nedfældet en række processer, hvilket har givet positive udsving i såvel kunde- som i medarbejdertilfredshed, slår afdelingsdirektør Lotte Østergaard Hougaard fast.

Den såkaldte EPSI-undersøgelse af bankkundernes tilfredshed i 2021, viser, at Sparekassen Kronjylland for tredje år i træk har de mest tilfredse privatkunder.

Og organisationen Great Place to Work har i både 2019 og 2021 kåret sparekassens medarbejdere som de mest tilfredse. Kåringen som Danmarks Bedste Arbejdsplads i de to år er baseret på anonyme trivselsmålinger og evalueringer af arbejdspladskulturen. Sparekassen vandt i kategorien store virksomheder med mere end 500 medarbejdere. I september 2020 blev sparekassen tilmed kåret som Europas bedste Arbejdsplads.

- Hvis prisen som årets bedste arbejdsplads stod alene, ville det måske virke som om, det bare var et udtryk for, at vi har fine overenskomster, men i og med vi også har prisen for at have de mest tilfredse bankkunder, giver det rigtig god mening, vurderer Lotte Østergaard Hougaard:

- Kundetilfredsheden taler med andre ord ind i arbejdsglæden. Begge dele handler om relationer, og både kunder og medarbejdere er for eksempel enige om, at den personlige rådgivning skal prioriteres.

- Vores medarbejdere er stærke på de relationelle kompetencer og synes, det er sjovt at finde løsninger med kunderne – de kan lide kreativiteten i opgaveløsningen og at være til stede, så vi ikke kun fungerer som en hotline.

- Vi investerer den tid, der skal til, når en kunde skal træffe de store beslutninger i livet. Det kan være at investere i den første bil, at købe et hus eller investere pensionsopsparingen. I alle sådanne tilfælde er det rart at sidde over for et andet menneske, og dette er både kunder og medarbejdere helt enige om.