Per Hastrup: Jeg gider ikke snobberi og middelmådighed
Per Hastrup er topchef i og medejer af maskinvirksomheden Prodan A/S. Han er blandt meget andet også formand for Dansk Industri Randers-Norddjurs og bestyrelsesformand i Randers FC.
I nærværende portræt kan du lære ham nærmere at kende via fem udvalgte eksempler på, hvordan han agerer som topchef, som bestyrelsesformand og som en af Randers’ stærkeste netværkere.
- Jeg gider ikke bestyrelser, hvor medlemmer blot skal have ”et ben at gnave af”, og hvor man kan sende dagsordener og bilag rundt fra sidste møde, uden nogen opdager det. Sådanne mennesker orker jeg ikke, siger han i portrættet, der også viser, hvordan Randers-topchefen har givet Prodan styrke og sorte tal på bundlinjen.
TOPCHEFEN: - Jeg er holdt op med at følge med i medierne, det er da alt for deprimerende, siger Per Hastrup med et skævt smil, da Erhvervsliv Randers møder ham over en kop morgenkaffe i Prodans domicil ved E45 i det sydlige Randers.
For tiden står de komplekse, globale kriser i kø. Medierne fortæller ofte om dem uden at pege på løsninger. Og netop det løsnings- og handlingsorienterede ligger nu engang bedst til Per Hastrups gemyt.
- Jeg trives helt sikkert bedst i situationer, hvor jeg kan bidrage og gøre en forskel, slår Per Hastrup fast.
Tågede processer. Strategier, der forbliver i helikopteren. Og møder, der mere handler om at vise ansigt end at bidrage. Alt sammen er noget, Prodan-topchefens tålmodighed IKKE er til.
Og karrieren er da også fyldt med eksempler på, at Per Hastrup har sat sig værdimæssige aftryk og har handlet sig ud af kriser.
Redaktionen har udvalgt fem af eksemplerne. Men før vi folder dem ud, så lad os lige dvæle lidt ved, at han også har skabt et netværk, der ikke bare er stort i Randers, men også i resten af Danmark, og at han bruger det flittigt.
Da et flertal i Folketinget i 2021 besluttede en stor infrastrukturplan, var han således en af de lokale profiler, der op til beslutningen argumenterede kraftigt for behovet for et tredje spor mellem Aarhus og Randers. Argumenterne blev dog overhørt af det politiske flertal.
Kort om Per Hastrup
- Er involveret i seks selskaber, han har seks direktørposter og 10 bestyrelsesposter.
- Er oprindeligt uddannet revisor og var partner i Dansk Revision, indtil han i 2006 takkede ja til sit nuværende job som topchef hos og medejer af maskinvirksomheden Prodan A/S, der har rødder tilbage til 1962 og i 2006 startede som en fusion af Prodan A/S, Prodan Gears A/S, Giga Stål ApS, Værum Smede- og Maskinværksted ApS og FJ Teknik ApS.
- Siden 2016 har Per Hastrup været formand for Randers FC, han er formand for Dansk Industri Randers-Norddjurs – og har i en periode været formand for Randers Erhvervs- og Udviklingsråd (det nuværende Erhverv Randers).
- Er vokset op i Randers og har gået på Hobrovejens Skole.
- Er tidligere danmarksseriespiller i Randers Freja.
Men tilbage til, hvordan Per Hastrup har handlet og ageret i sin karriere. For som han selv siger:
- Der er så mange hensigter og pæne ord i erhvervslivet. Rigtig meget forbliver i teorien og på papiret. En mand eller kvinder skal nu engang måles på, hvad hun/han gør og ikke på, hvad han/hun siger.
1. Fra konkurs til levedygtig virksomhed
Det første eksempel på den randrusianske topchefs ageren finder vi tilbage i 2009.
Dengang var Prodan netop flyttet ind i sit nybyggede og nuværende domicil, og Per Hastrup måtte som topchef begære virksomheden konkurs.
- Konkursen kom overraskende for de fleste. Det var banken og leasingselskaberne, der besluttede at lukke kassen i, hvorefter vi ikke havde andre muligheder end selv at begære vores virksomhed konkurs, fortalte han dengang.
Selv undrede han sig også over konkursen, fordi Prodan grundlæggende var en sund virksomhed med en bogført egenkapital på cirka 24 mio. kroner. Herudover var der også ubrugte kreditfaciliteter.
- Vist havde vi da kørt nogen tid med røde tal, men vi havde også lige bygget domicilet her og oven i det investeret 30 millioner kroner i nyt produktionsudstyr. Og selv mente vi ikke at være i fare, forklarede han.
Banken og leasingselskaberne ønskede, at aktionærerne - trods den store egenkapital - indskød mere risikovillig kapital. Det skulle ske samme dag, ellers opsagde de engagementet, og dette ønskede Prodan ikke uden yderligere drøftelser og aftaler.
- De havde ikke tid til at vente. Vi skulle bare makke ret, ellers var det slut. Senere samme dag opsagde de engagementet, hvorefter jeg på vegne af selskabet indgav konkursbegæring, fortæller Per Hastrup.
Situationen var kritisk, men efter et par hektiske uger lykkedes det alligevel at redde virksomheden, dog med færre medarbejdere.
Per Hastrups solide netværk og forhandlingsevner var et vigtigt element i at få redningsplanen i hus. Især støtten fra to parter var afgørende. Først og fremmest valgte den største aktionær Peter Stubkjær Sørensen at bakke op, og så var de lokale fagforeningsledere lydhøre.
Den dag Prodan indgav konkursbegæringen, sagde Per Hastrup følgende til medarbejderne: ”Hvis I tror på virksomheden, så skal I fortsætte med at arbejde”. Og ikke en af dem gik hjem. Det danske arbejdsmarkeds-system viste ifølge Per Hastrup for alvor sin styrke.
- Mit bud er, at en sådan redningsaktion ikke havde været mulig i for eksempel lande som Frankrig eller Tyskland, hvor parterne typisk står langt stejlere overfor hinanden, og der ikke er den samme fleksibilitet og vilje til samarbejde, siger han.
2. Resultatstærke, usnobbede netværk
- Det er unikt, at vi i Randers FC blot har en enkelt VIP, siger Per Hastrup, der som mangeårig bestyrelsesformand for byens superligaklub både har været med til at sætte rammen for forretningsdelen og de værdier, der gennemsyrer superligaklubben.
Han uddyber:
- I andre superligaklubber har de flere VIP-sektioner, hvor dem, der mener, at de er de fineste, sidder for sig selv. Hos os er malermesteren, direktørerne for de største virksomheder og den lille iværksætter en del af den samme VIP, og det kan jeg rigtig godt lide. Vi har et forholdsvis lavt hierarki her i byen og gør ikke forskel på folk.
I Per Hastrups verden er det uhyre givende at få impulser fra virksomheder og verdener, der ikke ligner ens egen. Og når man mødes i bestyrelser og netværk, skal det ikke handle om snobberi og om at ”vise ansigt”.
- Jeg var med i en VL-gruppe med godsejer dit og dat, og så meldte jeg mig ud. Vi skal ikke bare rende rundt og trykke hænder. Der skal være noget udbytte, og man skal føle, at man bidrager med noget og får noget med derfra, siger han og fortsætter:
- Jeg gider heller ikke bestyrelser, hvor medlemmer blot skal have ”et ben at gnave af”, og hvor man kan sende dagsordener og bilag rundt fra sidste møde, uden nogen opdager det. Sådanne mennesker orker jeg ikke.
Ja, Per Hastrup bidrager hellere end gerne med sit store netværk og sin viden. Men det skal give mening.
- Når man går fra et møde, skal der være en aftale om, hvem der nu gør hvad og hvornår. Jeg bliver faktisk lidt sur, hvis folk kommer uforberedte. Jeg er ikke til sådan noget middelmådigt noget, slår han fast.
3. Fra rød til sort bundlinje
Under Per Hastrups ledelse har Prodan A/S de seneste par år haft styrke til at løfte sig fra en rød til en sort bundlinje.
I 2020 klarede maskinvirksomheden sig dårligere end mange tilsvarende virksomheder, og ledelsen gik i analyse-mood.
- Hvis alle har krise, kan man vel acceptere det, men jeg kunne se, at de andre ikke havde samme nedgang som os. Vi fandt ud af, at selv om vi havde kunder fra vidt forskellige brancher, så lå 60 procent af vores kunder indenfor samme segment, da de er, hvad man kan kalde maskinbyggere. Vores dyk i 2020 bundede dermed i, at deres kunder som følge af covid-19 var meget tilbageholdende med at investere i nye maskiner, hvilket også faldt tilbage på os.
Andre maskinvirksomheder leverede på daværende tidspunkt i stor stil til byggebranchen, mens Prodans omsætning til byggeriet fortsat kun udgør tre procent.
- Nu er det så blevet vores store fordel, at vi ikke er hængt op på byggebranchen, og for tiden oplever vi, at mange af vores kolleger ringer til os og siger ”Kan vi hjælpe jer, vi ved, I har travlt, og det har vi ikke.”
Resultatet for 2021 voksede fra -671.626 til 10,4 millioner kroner før skat, og egenkapitalen steg fra 46,9 millioner til 57,3 millioner.
Prodan beskæftiger 136 mennesker. 80 procent af nyansættelserne er sket i produktionen. Og Per Hastrup forventer, at resultatet for 2022 vil ligge på niveau med 2021.
- Men naturligvis bliver vi da også ramt af energiprisernes himmelflugt. Vi bruger årligt cirka to millioner kilowatt el og 80.000 kubikmeter gas til opvarmning, og det betyder, at vi må forvente en ekstra regning på energi på mellem tre og fem millioner kroner i år. Derfor er vi også begyndt at kigge på alternative energikilder, fortæller han.
4. Agil med agil på
Det er krævende at navigere i en tid med så mange kriser og forandringer.
- Udviklingen går så stærkt, at vi skal være agile som aldrig før og konstant skrue på vores værktøjer for at præstere optimalt, siger Per Hastrup og konstaterer:
- Førhen var strategierne i erhvervslivet langsigtede. Sådan er det ikke længere. Vi har da fortsat ledestjerner, men nu arbejder vi med handlingsplaner med meget kort sigte.
Hver fredag mødes ledergruppen således hos Prodan for at finjustere retningen.
- Og dette møde er akkurat lige så vigtigt som eksterne møder. Vi har en dagsorden, og det tolereres ikke, hvis nogen møder op og er uforberedte, slår Prodan-topchefen fast.
Kunderne tæller alt fra Nordhavn Power Solutions A/S og Dan Dryer A/S til Samson Agro, Siemens og Vestas. 35 procent af omsætningen går til udlandet.
- Vi træder nok lidt vande for tiden, til vi har set omfanget af krisen, men vi har for eksempel været heldige eller dygtige, fordi vi ikke har låst materialepriserne fast i tre år, som andre har gjort. Vi har insisteret på en reguleringsfaktor, og vi har endda fået en sådan igennem over for virksomheder som Vestas og Siemens. Og det er nu engang sjovere at gå på arbejde, når man ikke skal have penge med herind. Så hellere ligge på divaneseren.
5. Bæredygtighed er mere end ord
Prodan modtager altid en meget detaljeret kravspecifikation, når der skal leveres maskindele til andre virksomheder, og de seneste år har kravene handlet om mere end kvalitet og leveringstider. Høje krav om CSR-strategier og bæredygtighed er blevet et must.
Per Hastrup fortæller:
- Vi får alt fra stål til titanium og bronze fra grossister i Europa. Vi støtter stålvalseværker i blandt andet Italien og Frankrig. Når vi får et materialecertifikat, kan vi hele tiden sige: Her kommer det fra, og dermed har vi sikkerhed for en høj kvalitet. Og så er det jo også en stor fordel, når det gælder forsyningssikkerhed og CO2-aftryk.
ALT skal Prodan kunne gøre rede for:
- De større kunder tæsker hele vores forretningsgang igennem. Hvilke maskiner anvender I? Har I politikker for dette? Hvordan er jeres politik for reklamationer? Hvordan er jeres CSR? Hvad med CO2? Hvad med børnearbejde?
Prodan-topchefen erkender, at det er et stort arbejde at dokumentere, at virksomheden lever op til kravspecifikationerne, men han ser de stigende krav som en uhyre positiv udvikling.
- Kravene er en integreret del af forretningsprocessen, og især kravene om bæredygtighed spiller også rigtig godt sammen med, hvad medarbejderne forlanger af os.
Prodan har pt. 10 lærlinge, og det bliver generelt vanskeligere og vanskeligere at rekruttere dem.
- Ordnede forhold er et must, og så ønsker de at kunne fortælle, at ”hos os har vi en bæredygtig produktion, vi lever op til verdensmålene og har grøn energi og miljøregnskaber".
Per Hastrup slår fast:
- Den nye generation går meget op i moder jord og sætter pris på at kunne fortælle, at vi for eksempel sorterer materialerne i 27 forskellige grupperinger. Det er langt mere bæredygtigt – og så gør det da også, at vi får en bedre pris.